Менеджмент - Питер Друкер - От чего нам следует отказаться

В любой организации, даже небольшой и незамысловатой, есть разные виды работы.

Во-первых, это текущая деятельность, т.е. работа по управлению существующими и известными ресурсами, накоплению, использованию их потенциала и решению проблем, связанных с ними.

Также всегда есть работа по осуществлению высшего руководства. (В главе 43 вы подробно ознакомитесь с ней и поймете, что речь идет о совершенно специфической работе с особыми требованиями и задачами.)

И наконец, существует инновационная деятельность, которая также имеет свои отличия, выдвигает свои требования в отношении операций и высшего руководства.

Как вы убедитесь, прочитав следующие главы, все известные нам принципы структурирования для организации всех трех этих видов работы неприменимы. И все же их необходимо каким-то образом организовать, объединить в единую структуру

От чего нам следует отказаться

Есть также несколько аспектов, от которых нам следует отказаться. Некоторые из самых громких и продолжительных споров в теории и практике организации на поверку оказались притворством и обманом. Они вынуждают нас выбирать или то, или другое, а в действительности правильный ответ предполагает и то и другое, только в разных пропорциях.

1. Первый из таких споров, о котором лучше было бы забыть как можно скорее, разгорелся между двумя точками зрения: на чем следует сосредоточиваться при распределении работ и определении структуры организации, на рабочем задании или на личностных особенностях человека. Как уже говорилось выше, в ходе формирования структуры и рабочих заданий следует сосредоточиться на задаче. Но задания при этом должны одновременно подходить сотруднику и соответствовать требованиям конкретной ситуации. Стоит повторить, что работа — объективна и обезличена, а трудом занимается конкретный человек.

2. С этой старой полемикой связан еще один спор — об иерархической организации и организации свободной формы.

Традиционной теории организации известен только один вид структуры, который с одинаковым успехом можно применить к формированию структурных элементов и целых конструкций. Речь идет о так называемой скалярной организации, т.е. об иерархической пирамиде руководителя и подчиненных. Традиционная теория организации считает, что данная структура подходит для любых задач.

В настоящее время модной становится другая теория организации. Согласно ей, форма и структура таковы, какими мы хотим их видеть. Они отличаются или должны отличаться свободной формой. Все (форма, размер и, очевидно, сами задания) определяется межличностными отношениями. И действительно, цель структуры заключается в том, чтобы предоставить каждому сотруднику возможность делать свою работу.

Относительно данного спора можно сказать, что неправильно было бы полагать, будто одну из этих форм отличает строгая регламентация, а вторую — свобода. И та и другая требует одинаковой организованности, просто она распределяется в них по-разному.

Иерархия не наделяет начальника большей властью, как склонны утверждать критики этого явления. Напротив, иерархическая организация защищает прежде всего рядового сотрудника от злоупотребления властью наверху. Скалярная или иерархическая организация добивается этого путем четкого обозначения сферы влияния сотрудника, сферы, в которую вышестоящий начальник не имеет права вмешиваться. Она защищает сотрудника, предоставляя ему возможность заявить: "Это работа поручена лично мне". Защита подчиненного проявляется также в постоянном следовании скалярному принципу о том, что у сотрудника может быть только один руководитель. В противном случае сотрудник может столкнуться с противоречивыми требованиями, приказами и конфликтом интересов. Недаром старая пословица гласит: "Лучше один плохой хозяин, чем два добрых".

В то же время иерархическая организация предоставляет наибольшую личную свободу. До тех пор, пока сотрудник продолжает исполнять обязанности, диктуемые его должностью, он справляется со своей работой. Он не обязан делать ничего помимо этого.

Конечно же, организация свободной формы — не совсем точное название. Оно подразумевает организацию, созданную скорее для решения особых задач, а не преследования неизменных целей. В частности, речь идет об организации работы в небольших группах и командах.

Это прежде всего требует огромной самодисциплины от каждого члена команды (о чем мы подробно будем говорить в следующих главах). Усилия всех и каждого должны быть направлены на достижения командных целей. Каждый должен брать на себя ответственность за работу всей команды и свои собственные действия. И действительно, все, за что Абрахам Маслоу критиковал теорию У — в первую очередь за негуманно высокие требования, предъявляемые к большому числу слабых, уязвимых, робких работников или к людям с какими-либо физическими или умственными ограничениями, — еще в большей степени применимо к организации свободной формы. Чем более гибкой является организация, тем более сильными должны быть ее люди и тем большую нагрузку они должны выдерживать.

Кроме того, определенная иерархия нужна в любой структуре, независимо от того, идет ли речь об отдельных людях или об организации в целом.

Всегда должен быть кто-то, на ком лежит обязанность принимать те или иные решения, в противном случае организация превращается в бесконечную и бессмысленную болтовню. В организации, основанной на знаниях, должна быть особая четкость при распределении полномочий по принятию решений. Время от времени каждой организации приходится сталкиваться с ситуацией общей опасности. И если право принимать окончательные решения не будет принадлежать одному человеку, то это в итоге может все разрушить.

И подобно тому, как политики давно усвоили, что нужны как хорошие законы, так и хорошие правители, основатели организации должны будут усвоить, что эффективной организационной структуре нужны и иерархическая вертикаль власти и принятия решений, и пирамида, и способность формировать рабочие группы, и люди, умеющие работать как в стабильных, так и в быстро меняющихся условиях.

В сущности, эти споры (между сторонниками первостепенной важности задачи и личности и между сторонниками скалярной организации и организации свободной формы) отражают убежденность традиционной теории организации в том, что должен существовать "единственный лучший принцип" — "верный" везде и всегда. Должен быть только один-единственный окончательный ответ (в главе 7 уже было доказано, что это заблуждение).

Через тридцать лет после окончания Второй мировой войны вместо "одного верного" принципа было сформулировано целых три новых. В них ученые пытались объединить функции Файоля и федеральную децентрализацию Слоуна. Эти три положения (команда, смоделированная децентрализация и системный менеджмент) не заменяют более старых структур. И ни одно из них не может претендовать на то, чтобы считаться универсальным принципом. Действительно, все три принципа обладают структурными недостатками и ограниченной областью применения. Но в случае отдельных видов деятельности они являются наилучшими решениями проблем, наилучшими структурами для решения отдельных задач, наилучшими подходами для решения основных организационных проблем высшего руководства и инноваций во многих отраслях.