Организационная структура является самым старым и наиболее изученным аспектом менеджмента. Однако в современной организации мы сталкиваемся с новыми потребностями, которые не могут должным образом удовлетворить хорошо известные и испытанные структуры функциональной и децентрализованной организации. Сегодня появляются новые структуры: специализированные команды специалистов для решения конкретных задач, имитированная децентрализация, системная структура. Мы уже знаем, что организация начинается не со структуры, а со строительных блоков, элементов конструкции. Какой-то одной правильной или универсальной структуры не существует; каждая корпорация должна формировать свою структуру с учетом основных видов деятельности, соответствующих ее видению и стратегиям. В рамках одной организации должны быть структурированы и размещены три разных вида деятельности: операционная деятельность, новаторство и топ-менеджмент. Каждая конкретная организационная структура должна учитывать как общие задачи компании, так и интересы отдельных людей, и иметь как ось полномочий, так и ось ответственности.

38. Стратегии и структуры

В последние десятилетия организационные исследования, которые вели к дальнейшей реорганизации компаний, подразделений и функций, действительно стали одним из самых быстро развивающихся направлений исследовательской деятельности в организациях. В настоящее время все без исключения — государственные учреждения, армия, исследовательские лаборатории, католические епархии, университеты и больницы — стали субъектами и объектами разнообразных реорганизаций.

Существуют веские причины для наблюдающегося сегодня огромного интереса к организации и лежащей в основе этого интереса убежденности в том, что унаследованные организационные структуры или структуры, появившиеся в результате простого расширения, вряд ли способны удовлетворить потребности современного предприятия. Прежде всего мы осознали, чем может грозить неправильная организационная структура. Даже лучшая структура не может гарантировать эффективную работу и достижение значимых результатов, но неправильная структура — это залог непродуктивности. Она приводит лишь к трениям и разочарованию. Неправильная организация обращает наибольшее внимание не на те проблемы, усугубляет конфликты и поднимает много шума вокруг ничего не значащих мелочей. Она обостряет слабые стороны и изъяны, вместо того чтобы усиливать существующие выгоды и достоинства.

Таким образом, правильная организационная структура является предпосылкой продуктивной работы.

Не так давно — всего несколько десятилетий назад — интерес к организации наблюдался только в самых крупных бизнес-предприятиях. Первые примеры, например организационная структура General Motors Альфреда П. Слоуна-мл., созданная в 1920-х годах, — это крупные корпорации.

На сегодняшний день нам хорошо известно, что организация приобретает решающее значение, прежде всего, в тех случаях, когда мел кий бизнес достигает средних размеров и зачастую становится сложным. Малый бизнес, стремящийся к росту, даже если речь идет лишь о достижении им средних размеров, должен смотреть на мир сквозь призму будущего роста и формировать соответствующую организационную структуру, которая позволит ему эффективно функционировать как малое предприятие, но будет

обладать потенциалом для превращения в более масштабную структуру. Подобным образом простая компания, выпускающая всего один продукт и занимающая определенную позицию на одном рынке, сталкивается с серьезными организационными проблемами, как только ей удается внести некое разнообразие и даже незначительно усложнить свою деятельность.