Менеджмент - Питер Друкер - Окончательные ответы дня вчерашнего

Но хотя мы и приняли тот факт, что организационная и управленческая структуры играют решающую роль, окончательные ответы дня вчерашнего нас больше не устраивают, как уже говорилось в главе 7.

Дважды за короткую историю менеджмента нам давали "окончательный ответ" в этой области. Первый раз это было в 1910 году, когда французский промышленник Анри Файоль сформулировал то, что до настоящего времени известно как функции компании-производителя. В тот период производственная сфера была очень серьезной организационной проблемой. И функции, которые он тогда определил, например инжиниринг, производство и маркетинг, до сих пор используются на производственных предприятиях.

Следующее поколение опять могло сказать, что им все известно. Анри Файоль дал ответ относительно производства только одного продукта. В ходе организационного процесса в корпорации General Motors в начале 1920-х годов Альфред П. Слоун-мл. сделал следующий шаг. Ему удалось найти ответ относительно организации крупной и сложной производственной компании. После Второй мировой войны подход Слоуна, в котором нашла применение функциональная организация Файоля, предназначенная для формирования производственных единиц, отдельных подразделений, но бизнес при этом строился на основе федеральной децентрализации, т.е. децентрализованной власти и централизованного контроля, и считался главной организационной моделью во всем мире, особенно в крупных компаниях.

Но к началу 1970-х годов уже следующее поколение осознало, что модель General Motors не соответствует реальному положению дел или. по крайней мере, не решает самых важных проблем внутри организации, точно также, как модель Файоля не решала проблем крупного бизнеса, с которыми столкнулся Альфред П. Слоун-мл., стремясь сделать General Motors управляемой компанией.

Независимо от того, соответствуют ли модели Файоля и Слоуна реалиям, с которыми приходится иметь дело современному создателю организационной структуры, они до сих пор остаются непревзойденными. Функциональная организация Файоля до сих пор остается наилучшим способом структуризации мелкого бизнеса, в частности небольшого производственного предприятия. Управленческая децентрализация Слоуна и сегодня остается лучшей структурой для компании с широкой номенклатурой производства. И действительно, ни одна из структур не была так близка к осуществлению на практике технических требований организационной структуры, как функциональная организация и управленческая децентрализация. Однако все чаще и чаще условия, существующие внутри института и подлежащие структурированию и организации, не могут быть структурированы и организованы. Приходится признать, что предпосылки, лежавшие в основе моделей Слоуна и Файоля, не применимы к потребностям и сложностям современной организации.

Традиционные предпосылки и текущие потребности

Возможно, лучше всего определить сегодняшние потребности организационной структуры путем сравнения основных характеристик General Motors, которые Слоун сумел успешно структурировать, с текущими потребностями и реалиями организации и структуры.

1. Корпорация General Motors — производственное предприятие, которое изготавливает и продает товары инженерно-технического назначения. Файоль тоже занимался вопросами бизнеса, производящего материальные блага; моделью для него служила угледобывающая компания средних размеров. В настоящее время мы сталкиваемся с проблемой организации крупного бизнеса, который не является производством в чистом виде. Кроме больших финансовых институтов и крупных розничных предприятий, сегодня существует и работают также международные транспортные компании, коммуникационные корпорации, производственные фирмы, ориентирующиеся на работу с клиентами (как, например, большинство компаний, работающих в сфере информационных технологий), и т.д. Не следует забывать также о некоммерческих предприятиях системы обслуживания, о которых говорилось в главах 12-16. Такие непроизводственные институты все больше становятся центром тяжести любой развитой экономики. В них занята большая часть трудовых ресурсов. Они делают свой вклад и генерируют львиную долю валового национального продукта. И на сегодняшний день именно они представляют собой основную проблему, связанную с организацией.

2. Корпорация General Motors была тогда и остается до сих пор предприятием, производящим всего один продукт, использующим всего одну технологию и имеющим всего один рынок сбыта. Основной объем продаж этой компании так или иначе связан с автомобилями. Автомобили, выпускаемые General Motors, могут иметь различные спецификации, например размер, мощность мотора или цена, но, по сути, они являются одним и тем же продуктом.

А типичные современные бизнес-предприятия занимаются выпуском различных видов продукции, используют разнообразные технологии и занимают определенные позиции сразу на нескольких рынках. И главной для них является проблема, с которой никогда не приходилось сталкиваться General Motors, — организация, для которой характерна сложность и многообразие.

3. General Motors была в первую очередь американской компанией. Она занимала весьма серьезные позиции на международном автомобильном рынке. Но с организационной точки зрения мир за пределами США по-прежнему являлся для GM внешним и отдельным.

И наоборот, в последние пятьдесят лет самый стремительный рост отмечался в многонациональных компаниях, для которых одинаковое значение имеют сразу несколько стран и рынков.

General Motors сейчас является многонациональной корпорацией, основная деятельность которой осуществляется в Северной Америке, но имеются также крупные предприятия в трех регионах за рубежом: в Европе, азиатских и латиноамериканских странах на Тихоокеанском побережье, а также в Африке и на Среднем Востоке.

4. Так как GM производила всего один продукт и доминирует на территории только одной страны, информация не являлась для нее основной организационной проблемой, и руководству не приходилось особенно переживать по этому поводу. Все сотрудники GM говорили на одном языке, независимо от того, подразумеваем мы язык автомобильной индустрии или американский диалект английского. Каждый знал и понимал, чем занимается или должен заниматься любой другой сотрудник, хотя бы потому, что ему чаще всего приходилось раньше выполнять аналогичную работу.

Таким образом, корпорацию GM можно без труда организовать в соответствии с требованиями рынка, властными полномочиями и необходимыми решениями. В такой компании необязательно руководствоваться потребностями логики и информационного потока.

Напротив, многонациональным компаниям, выпускающим множество продуктов и использующим много технологий, в своей организационной схеме необходимо обращать большое внимание на организацию, базируясь на потребностях информационного потока. Как минимум им надо удостовериться в том, что их организационная структура не нарушает логику информации. Но GM не дает никаких рекомендаций, как решить эту задачу, поскольку этой корпорации сталкиваться с подобной проблемой не приходилось.

5. Четыре из пяти сотрудников GM являются производственными рабочими — работниками физического труда или клерками, занимающимися выполнением стандартных задач. Другими словами, в GM используется в основном рабочая сила вчерашнего, а не сегодняшнего дня.

Но в наше время основной организационной проблемой являются высококвалифицированная работа и выполняющие ее работники умственного труда. В любом бизнесе они представляют собой самый быстро развивающийся элемент.

6. И наконец, компания General Motors всегда была больше управленческой, чем предпринимательской, т.е. создавала и разрабатывала новую продукцию и основывала новые бизнесы Основным достоинством подхода Слоуна была способность к управлению, причем к отличному управлению; эта способность была присуща ему изначально, и все прекрасно об этом знали. Корпорацию General Motors нельзя назвать новаторской — это был сплав независимых автомобильных компаний.

В настоящее время все чаще возникает потребность в предпринимательстве и новаторстве. Сегодня в дополнение к управленческой мы также нуждаемся в новаторской организации. Но модель General Motors никаких ответов на этот вопрос не дает.

Но за сто лет, последовавших за первыми попытками поколения Файоля исследовать сущность организации, нам удалось узнать много нового. Мы знаем, что представляет собой труд, и имеем представление об основных подходах. Мы отдаем себе отчет в том, что имеет первоочередное значение. Мы понимаем, что вряд ли будет работать в будущем, но при этом не всегда осознаем, что же сработает в итоге. Мы знаем, какая цель преследуется при формировании организационной структуры, а следовательно, и то, как можно проверить ее эффективность.

1. Первое, что мы узнали: Файоль и Слоун были правы в том, что организационная структура не будет просто "эволюционировать". В любой организации сами по себе могут развиваться только конфликты, путаница и нарушения нормальной деятельности. Кроме того, правильная или хотя бы более или менее подходящая структура вряд ли может быть выбрана по наитию, как при строительстве греческих храмов и готических соборов. Традиции могут подсказать, в чем скрываются проблемы и нарушения, но не могут помочь преодолеть их. Правильный организационный дизайн и структура организации требуют четкости мышления, анализа и систематического подхода.

2. Мы усвоили, что формирование организационной структуры является последним, а не первым шагом. В начале необходимо выявить и подготовить строительные блоки организации, т.е. действия, которые в итоге должны найти отражение в структуре и которые будут нести в ней основную нагрузку.

Нам известно, что структурные элементы (строительные блоки) определяются тем, какой вклад они делают. Нам также известно, что традиционная классификация этих вкладов — т.е. концепция штабного и линейного персонала и функциональных подразделений в традиционной американской теории организации — больше мешает, чем помогает понять происходящее.

3. Структура определяется стратегией. Организация — это не механизм и не совокупность запчастей. Ее нельзя "изготовить заблаговременно". Каждая организация органична и уникальна. Сегодня мы знаем, что структура, чтобы быть эффективной и крепкой, должна определяться стратегией.

Структура представляет собой инструмент для достижения целей, стоящих перед институтом. Поэтому любые ее изменения должны начинаться с целей и со стратегии. Вероятно, это самый эффективный и свежий взгляд на организацию. Это может показаться очевидным, впрочем, так оно и есть. Но, с другой стороны, некоторые самые серьезные ошибки в формировании организации допускались из-за применения механистической модели "идеальной" или "теоретической" организации к уже существующему предприятию.

Стратегия, т.е. ответы на вопросы "Что представляет собой бизнес, чем он должен быть и будет в будущем?", определяет цель структуры. При этом она также подсказывает, какие ключевые виды деятельности характерны для данного бизнеса или предприятия сферы обслуживания. Эффективная структура — это конструкция, позволяющая этим ключевым видам деятельности работать и обеспечивать определенные результаты. А ключевые виды деятельности, в свою очередь, являются несущими элементами функционирующей структуры. Таким образом, структура организации отражает или, по меньшей мере, должна учитывать и отражать прежде всего эти ключевые виды деятельности. Все остальное менее важно.