Менеджмент - Питер Друкер - Деятельность в "зоне совести"

Деятельность в "зоне совести" никогда не должна подчиняться другим направлениям деятельности в организации. Кроме того, ее нельзя объединять ни с какой другой деятельностью, она всегда должна существовать отдельно.

Функция "совести", заключающаяся в создании имиджа, установлении стандартов и проверке соответствия этим стандартам, преимущественно входит в обязанности топ-менеджеров. Но ею должны заниматься все руководители. Каждая компания, даже небольшая, нуждается в такой функции. В небольших компаниях ее не обязательно выделять в отдельную функцию, а можно включить в перечень обязанностей топ-менеджеров. Но во всех организациях, начиная с институтов среднего размера, эту функцию все же должны выполнять специально подобранные для этого люди.

Но заниматься этой деятельностью на самом деле должны совсем не многие. Скорее это задача одного человека, а не целого отдела. Это задача человека, завоевавшего уважение руководства благодаря высокой эффективности своего труда. Это задание не для специалиста. Лучше всего, если такой работой займется руководитель высшего звена, стабильно показывающий высокие результаты, который на деле доказал, что понимает, беспокоится и интересуется тем делом, за которое он должен отвечать, будучи совестью организации.

"Зонами совести" должны становиться только те немногие области, которые занимают центральное место в компании и играют жизненно важную роль в достижении ею успеха. Задачи и стратегия определяют, какие потребуются направления деятельности "совести". Управление персоналом всегда будет относиться к этой категории, так же, как и маркетинг. Влияние компании на свое окружение, социальная ответственность организации и отношения с внешним миром — также важные сферы "совести". Новаторство (как техническое, так и социальное), скорее всего, тоже будет сферой "совести" в любой крупной компании.

Помимо этого, иной формулы не существует.

Срок пребывания этих руководителей в должности, как правило, должен быть ограничен. Независимо от того, насколько большим уважением он пользуется, и независимо о того, каких значительных успехов добился, в итоге он либо утратит свою целостность, либо потеряет авторитет. Эта должность, например, хорошо подходит руководителю высшего звена для красивого завершения блистательной карьеры. Более молодого человека нужно через несколько лет перевести с этого поста — лучше всего снова вернуть к обычной работе.

Повышение эффективности обслуживающего персонала

Не менее строгие правила существуют и для консультационной и учебной деятельности, другими словами, для обслуживающего персонала.

Их должно быть немного, причем они должны заниматься только важнейшими направлениями деятельности. Секрет эффективной работы обслуживающего персонала заключается скорее в концентрации, нежели в занятости.

Консультанты и преподаватели никогда не должны заниматься всем понемногу. Они должны концентрироваться на очень небольшом числе важнейших сфер деятельности. Они не обязаны обслуживать всех, а должны отбирать подходящие цели, т.е. те области в организации, менеджеры которых настроены позитивно и не потребуют дополнительной "обработки", а также там, где успех имеет большое значение для компании в целом.

Количество таких сотрудников и число их обязанностей должны быть ограничеными.

Для подобной работы подходит далеко не каждый. Чтобы успешно заниматься консалтингом или преподаванием, нужен человек, который искренне хочет, чтобы другие люди многого добились. Он должен изначально стремиться к тому, чтобы научить окружающих делать то, что они хотят, главное, чтобы это не было аморально или безумно. Кроме того, такой человек должен иметь достаточно терпения, чтобы учить других, а не делать всю работу самостоятельно. И наконец, он не должен злоупотреблять своим положением и близостью к власть имущим, чтобы манипулировать, интриговать и строить козни. Люди, обладающие подобными чертами характера, встречаются довольно редко. И вместе с тем те, кто не подходят к этому описанию, но занимаются обслуживанием, приносят только вред.

Одно основное правило для консультантов и преподавателей гласит: прежде чем переходить к новой деятельности, они должны полностью отказаться от старой, иначе вскоре они начнут "строить империи" или заниматься выпуском "консервов", т.е. программ и меморандумов, а не развивать знания и навыки тех, в чьи обязанности входит производство продукта. Кроме того, в таком случае они будут вынуждены использовать второсортных помощников, а не тех, кто наделен поистине выдающимися способностями. Только если они смогут отказаться от прежних привычек в работе, они будут способны привлечь действительно выдающихся специалистов.

Люди, занимающиеся консалтингом и преподаванием, никогда не должны производить. Как правило, слабое место такого персонала — это то, что он занимается производством, т.е. проводит трудовые переговоры, выполняет массу административных обязанностей, например заведует буфетом или проводит тренинги. В результате консалтингом и обучением, по сути, не занимается никто. Ежедневный кризис в производстве всегда берет верх над консалтинговой и преподавательской деятельностью, которую всегда можно отложить.

Консультационная и тренинговая деятельность не должна становиться карьерой. Это работа, которой может заниматься менеджер в процессе карьерного роста, но это, как правило, не может продолжаться слишком долго. В качестве карьеры она разлагает, порождает презрение к "этим тупым работникам", т.е. к честной работе; акцент делается на то, чтобы быть ловким, а не правым. К тому же, эта работа неблагодарна, потому что не обеспечивает результатов сама по себе, а только в опосредованном виде.

Но это прекрасная тренировка, прекрасное развитие и сложнейшая проверка характера человека, его способности работать эффективно, не обладая слишком большими полномочиями. Это тот опыт, который нужен каждому, кто поднимается на самую верхушку иерархической лестницы, однако приобретать его нужно не дольше, чем в течение ограниченного периода времени.