Менеджмент - Питер Друкер - Предлагать значимые достижения

Обычно в некоммерческих организациях говорили: "Мы не платим волонтерам, поэтому не можем от них и ничего требовать". Теперь же они придерживаются другого мнения: "Волонтеры должны получать куда большее удовлетворение от своей работы и делать еще больший вклад именно потому, что не получают за это деньги". Постепенное превращение волонтера из аматора с благими намерениями в хорошо обученного, профессионального наемного работника, не получающего оплаты, — это самое значительное достижение в некоммерческом секторе, которое будет иметь далеко идущие последствия для будущего бизнеса.

Католическая епархия на среднем западе, наверное, дальше всех зашла в этом процессе. Сегодня в ней трудится всего половина священников и монахинь по сравнению с тем числом, что было всего пятнадцать лет назад. И при этом епархия намного расширила сферу своей деятельности, а в некоторых случаях, например помощь бездомным и наркозависимым, удвоила усилия. В ней по-прежнему работают обычные волонтеры, например члены Алтарной гильдии, которые занимаются оформлением цветов. Но помимо них в епархии теперь бесплатно работают около двух тысяч наемных сотрудников, которые проводят благотворительные мероприятия, занимаются административной работой в церковных школах и организовывают молодежные программы, а подчас и предоставляют приют.

Такие достижения ни в коем случае не ограничиваются только религиозными организациями. Американская кардиологическая ассоциация открыла свои отделения во всех городах любого размера по всей стране. А при этом количество оплачиваемых сотрудников ограничивается работниками только главного офиса и несколькими уполномоченными, которые разъезжают по всем представительствам. Волонтеры управляют работой местных отделений и несут полную ответственность за сбор средств и просвещение местных жителей по вопросам здравоохранения.

В известной степени подобные перемены являются реакцией на возникшую потребность. Если учесть, что почти половина взрослого населения сегодня выступает в качестве волонтеров, то вероятность увеличения их общего числа минимальна. А поскольку денег всегда не хватает, то некоммерческие организации не могут нанимать работников, труд которых оплачивается. Если они хотят расширять направления деятельности, — а потребность в этом постоянно растет, — то им придется делать более продуктивной работу волонтеров, наделять их большими обязанностями. Однако, помимо необходимости улучшать продуктивность, основной толчок для изменения роли волонтеров на самом деле дают они сами.

Все чаще волонтерами становятся образованные люди, профессиональные специалисты или менеджеры — например, пенсионеры, которым за пятьдесят, а также представители поколения "бэби-бума", которым сейчас около тридцати пяти лет. Этим людям мало быть просто помощниками. Это работники умственного труда, которые этим зарабатывают себе на жизнь, но хотят также заниматься умственным трудом, чтобы делать вклад в общество, т.е. быть волонтерами. Если некоммерческие организации хотят привлечь и удержать их, то придется активно задействовать знания и опыт этих работников, предложить им значимые достижения.

Обучение, обучение, обучение

Многие некоммерческие организации систематически набирают таких людей. Опытные волонтеры получают задание помогать новичкам, например новому члену церкви или синагоги, соседу, собирающему пожертвования для Красного креста, и при этом отбирать тех, кто наделен лидерскими качествами. После этого таких людей можно попытаться убедить попробовать себя в более сложном деле. Затем старшие работники (то ли оплачиваемый сотрудник, то ли опытный волонтер) проводят собеседование с новичками, выясняют их сильные стороны и в соответствии с этим распределяют задания. Волонтер также может стать наставником и контролером для тех, с кем работает над повышением эффективности. Как правило, такими советниками выступают два человека, которые тоже обычно являются волонтерами.

Организация девушек-скаутов, в которой работает 986 тыс. волонтеров и всего 6 тыс. оплачиваемых сотрудников на 3,7 млн. членов, действует именно так⁵. Обычно волонтер начинает с того, что раз в неделю приводит детей на собрание. Затем более опытные волонтеры переводят его на другую работу — помогать девочкам-скаутам продавать печенье среди соседей, поддерживать лидера отряда во время пребывания в лагере. В ходе такого пошагового процесса создается волонтерский совет на местном уровне, а в конечном итоге — руководящий орган всей организации, т.е. национальный совет. Каждый шаг, даже самый первый, предусматривает обязательное обучение по специальной программе, чем, как правило, занимается женщина, которая и сама является волонтером. У каждого этапа имеются конкретные стандарты качества и цели.

Чего же требуют для себя все эти люди, работающие даром? Что заставляет их заниматься этим? Конечно же, они могут все бросить в любой момент. Их первое и самое главное требование — чтобы у некоммерческой организации была четкая миссия, на основе которой и строится вся деятельность организации. У старшего вице-президента крупного регионального банка двое маленьких детей. И несмотря на это, она только что стала руководителем местного отделения организации защитников природы, которая отыскивает, покупает и обустраивает оказавшиеся в опасности уголки природы. "Я обожаю свою работу, — сказала она, когда я спросил, зачем ей брать на себя так много дополнительных обязанностей. — Конечно, у банка есть свое кредо, но на самом деле никто там не знает, какой вклад делает. В организации защитников природы я точно понимаю, в чем мое призвание".

Второе требование этого нового поколения людей — обучение, обучение и еще раз обучение. В свою очередь, самый эффективный способ заинтересовать и удержать ветеранов — признать их опыт и привлечь их к обучению новичков. Помимо того, такие работники умственного труда требуют ответственности — в первую очередь, возможности самостоятельно обдумывать и устанавливать цели работы. Они рассчитывают, что с ними будут советоваться и привлекать их к принятию решений, касающихся их собственной деятельности и работы организации в целом. Им хочется иметь возможность карьерного роста, т.е. шанс получать все более сложные задания и принимать на себя все большую ответственность как знак признания их заслуг. Именно поэтому во многих некоммерческих организациях были разработаны карьерные лестницы для своих волонтеров.

В основе всей этой деятельности лежит подотчетность. Многие из сегодняшних волонтеров-работников умственного труда настаивают на том, чтобы результаты их работы не реже одного раза в год оценивались в сравнении с заранее установленными целями. И все чаще они ожидают, что организация будет избавляться от тех, кто не справляется с работой, либо давая им задания, больше соответствующие их способностям, либо посоветовав им уйти. "Это хуже, чем тренировочный лагерь морской пехоты, — говорит священник, руководящий волонтерами в епархии на среднем западе, — но у нас в списке ожидания значится еще 400 человек". В одном крупном развивающемся художественном музее от волонтеров, т.е. членов совета директоров, сборщиков средств, хранителей и членов редакционной коллегии музейного бюллетеня, требуется ежегодно устанавливать цели своей работы, регулярно оценивать свой прогресс в этом отношении и отходить от дел, если в течение двух лет к ряду они не могут выполнить поставленные задачи. Так же построена и работа довольно крупной еврейской организации, которая занимается студенческими городками в колледжах.

Такие волонтеры-профессионалы все еще остаются в меньшинстве, но это меньшинство уже играет заметную роль — пожалуй, в него входит десятая часть всех волонтеров. Это количество постоянно растет, но что еще важнее, усиливается их влияние на некоммерческий сектор. Все чаще некоммерческие организации говорят словами одной крупной приходской церкви: "В этих церквах нет непрофессионалов, а есть только пасторы, некоторым из которых платят, но большинство работают даром".