Менеджмент - Питер Друкер - Вывод

Наверное, этот переход от волонтера некоммерческой организации к профессионалу, работающему без оплаты труда, является самым важным достижением современного американского общества. Мы много слышим об упадке института семьи, об утрате ценностей. Несомненно, это должно вызывать тревогу. Но некоммерческие организации вызывают мощное движение сопротивления этому. Они создают новые общественные связи, порождают интерес к проявлению активной гражданской позиции, к социальной ответственности и ценностям. Не вызывает также сомнений и тот факт, что то, что некоммерческие организации дают волонтерам, не менее важно, чем то, что волонтеры дают некоммерческим организациям. Более того, это имеет такое же значение, как и услуги — будь то связанные с религией, образованием или благосостоянием, — которые некоммерческие организации оказывают своей общине.

Из данной тенденции явственно следует очень важный вывод и для бизнес-сектора. Управление работниками умственного труда — главная задача для будущих менеджеров в США. Некоммерческие организации показывают нам, как это нужно делать. Для этого требуется четкая миссия, правильное распределение обязанностей, непрерывное обучение, управление по целям и самоконтроль, высокие требования, но и равная им большая ответственность, а также подотчетность за полученные результаты и качество работы (подробнее о росте производительности работников умственного труда речь пойдет в главе 19).

В этой же трансформации волонтерской работы кроется и очевидное предостережение для американского бизнеса. Слушатели образовательных программ для руководителей среднего и высшего звена, у которых я преподавал, работали в самых разных компаниях: банках и страховых компаниях, крупных розничных сетях, компьютерных и аэрокосмических компаниях, агентствах по недвижимости и многих других. Но большинство из них выступали еще и волонтерами в некоммерческих организациях — церквах, советах опекунов колледжа, который закончили сами, в качестве лидеров скаутов, в местном симфоническом оркестре или местном фонде. На мой вопрос, зачем им это нужно, большинство ответили примерно одинаково: "Потому что мои обязанности на работе не слишком интересны, в них мало чего можно достигнуть, они недостаточно ответственны. Там нет миссии, а есть только выгода".

Вывод

Первый урок, который могут извлечь руководители деловых предприятий из деятельности успешных некоммерческих организаций, — требование начинать с миссии. Такие успешные некоммерческие организации, как Армия спасения, избегают голословных утверждений и формулируют свою миссию так, чтобы в ней содержалось указание на конкретную стратегию и действие: "превратить отбросы общества — алкоголиков, преступников, беспризорников — в полноценных граждан". Успешная формулировка миссии нацелена за пределы организации — на общество и на потребителя. Значимые результаты такие организации ищут в окружающем мире.

Многие некоммерческие организации обладают тем, что сейчас очень редко встречается в бизнесе, — у них есть функциональный совет директоров с конкретными обязанностями и критериями оценивания эффективности работы как исполнительного директора, так и всего совета. Очень часто советы в некоммерческих организациях выступают в качестве волонтеров, искренне преданны миссии и активно участвуют в повседневной деятельности организации. В результате они больше знают о работе организации, чем их коллеги в бизнес-предприятиях.

Наконец, успешные некоммерческие организации умеют управлять волонтерами. Для этого необходима четкая миссия, высокие требования, подотчетность и обучение. Эти требования к эффективным волонтерам очень похожи на то, что требуется для управления работниками умственного труда в других отраслях экономики.