Менеджмент - Питер Друкер - Переосмысление

Первой реакцией на беспорядок всегда будет то, что и попытались сделать вице-президент Гор и его помощники, — подлатать. Но это никогда не приносит успеха. Следующий этап — сломя голову приступить к разукрупнению. Менеджмент берет огромный топор и начинает наносить удары налево и направо. В конце 1980-х-начале 1990-х годов так поступали одна за другой крупнейшие американские компании - среди них IBM, Sears и GM. Каждая сначала объявляла о том, что сокращение 10, 20 или даже 50 тыс. человек позволит сразу же исправить ситуацию. Год спустя, естественно, никакого исправления не наблюдалось, и компания увольняла еще 10, 20 или 50 тыс. человек, и снова безрезультатно. Во многих случаях (если не в большинстве) разукрупнение оказывалось как раз тем, о чем уже много веков предостерегали хирурги: ампутацией без предварительного анализа. Это всегда приводит к летальному исходу.

Но некоторые организации — несколько крупных компаний (например, GE) и бол ьниц (Beth Israel в Бостоне) — тихо, без фанфар, произвели необходимые перемены, переосмысливая себя. Они начинали не с разукрупнения. Боле того, им было известно, что начинать с уменьшения расходов — еще не значит суметь взять издержки под контроль. Исходной точкой должно быть выявление тех видов деятельности, которые являются самыми продуктивными, которые нужно усиливать, продвигать и расширять. Каждое агентство, каждый метод, каждая программа, каждый вид деятельности -все нужно оценить с точки зрения ответов на вопросы: какова наша миссия?, По-прежнему ли она правомочна?, Стоит ли этим заниматься?, Если бы этим еще не занимались, решились бы мы делать это? Такие вопросы задаются довольно часто, во всевозможных организациях — деловых предприятиях, больницах, церквах и даже в органах местного самоуправления, — поэтому наверняка известно, что это действенный способ.

Очень редко ответ на такие вопросы звучит как "Все отлично и так, давайте продолжать". Зачастую — в очень многих областях — на последний вопрос отвечают следующим образом: "Да, мы бы снова занялись этим, но только с некоторыми изменениями. Теперь мы уже кое-что узнали".

В качестве примера можно привести Управление по технике безопасности и гигиене труда, созданное в 1970 году. В своей деятельности оно исходит из предположения о том, что небезопасные условия труда — основная причина несчастных случаев, и поэтому стремится совершить невозможное: создать вселенную, лишенную риска. Конечно, бороться с опасностями — верное решение. Но это только один из элементов безопасности, возможно, даже не основной. Более того, сама по себе такая борьба ни к чему не приведет. Самый эффективный способ добиться безопасности — упразднить рискованное поведение.

Управление дает следующее определение несчастному случаю: когда кто-то получает травму. Но такое определение нельзя считать адекватным. Чтобы сократить количество несчастных случаев, под ними необходимо понимать нарушение правил безопасного поведения, независимо от того, приводит это к травмам или нет. Именно с учетом такого определения в США эксплуатируются атомные подводные лодки. Любой, кто находится на такой подлодке, начиная с командира или кончая обычным матросом, несет наказание за малейшее нарушение правил безопасности, даже если при этом никто не пострадал. В результате за атомной подводной лодкой держится рекорд по безопасности, пока не превзойденный ни одним промышленным заводом или военным учреждением в мире. При этом трудно себе представить более опасное место, чем переполненная людьми атомная подводная лодка.

Конечно, программу Управления по технике безопасности и гигиене труда необходимо сохранить, но с некоторыми изменениями.

В ходе этого анализа будут рассмотрены некоторые государственные органы, миссия которых уже нежизнеспособна и едва ли когда такой была, т.е. органы, которые мы бы сегодня ни за что не создавали, если бы была такая возможность. К примеру, бывает так, что организация уже выполнила свою миссию. Здесь можно вспомнить Управление по делам ветеранов войны, в ведении которого сейчас находится 1 400 больниц, клиник и домов престарелых². В 1930 году, когда эти больницы только получили аккредитацию, таких лечебных учреждений было мало в сельской местности и небольших городках, где жило много ветеранов. Сегодня ветераны практически повсеместно с легкостью могут найти хорошо оборудованную больницу с компетентным персоналом. С медицинской точки зрения большинство больниц, подчиненных Управлению по делам ветеранов войны, в лучшем случае можно назвать посредственными, а с точки зрения финансов они очень много стоят государству. Что еще хуже, обычно они расположены далеко, и ветеранам, особенно пожилым, страдающим хроническими заболеваниями, приходится уезжать из дома, от семьи как раз в тот момент, когда они больше всего нуждаются в поддержке родственников. Больницы и дома престарелых Управления уже давно справились с той задачей, ради которой создавались. За исключением, пожалуй, тех заведений, цель которых — лечение психологических и физических травм, полученных в ходе текущих войн; все остальные нужно закрыть, а рабочие места перенести в местные больницы и другие лечебные заведения.

Бывает и так, что миссии просто не остается. Например, стоило ли сегодня создавать отдельное министерство сельского хозяйства? Большинство американцев уверенно сказали бы "нет". Сегодня фермеры составляют не больше 3 процентов всего населения страны, а эффективно работает из них всего половина, и нам вполне хватило бы одного бюро в министерстве коммерции или труда.

И дальше сохранять те направления деятельности, от которых мы сегодня можем отказаться, — лишняя трата денег. От них нужно отказаться. Невозможно даже предположить, сколько программ, учрежденных правительством, мы сочли бы достойными сохранения. Но по своему опыту работы со многими корпорациями я могу предположить, что общественность проголосовала бы против сохранения двух пятых, а то и половины всех гражданских агентств и программ. И практически ни одно из них не получило бы поддержки для активного развития, т.е. выделения средств на правильную организацию и деятельность.