Маркетинг турпродукту - Мунін Г.Б. - 4.2. Виявлення пріоритетних конкурентів і визначення сили їхньої позиції

Для ринку кожного туристичного продукту повинні бути ідентифіковані найбільш пріоритетні конкуренти.

Перший крок у визначенні пріоритетних конкурентів здійснюється за певними концепціями. Так, залежно від своєї ролі в конкурентній боротьбі всі туристичні компанії можуть поділятися на чотири групи: ринковий лідер, претендент, послідовник і туристична фірма, що знайшла ринкову нішу.

Ринковий лідер — це туристична фірма з найбільшою ринковою часткою в сфері туризму. Такі туристичні компанії звичайно бувають також лідерами в галузі цінової політики, розробки нового туристичного продукту, використання різноманітних розподільних систем, оптимізації витрат на маркетинг. Для того, щоб залишитися ринковим лідером, туристична фірма повинна діяти на трьох фронтах. По-перше, вона прагне розширити ринок або шляхом залучення нових покупців, або шляхом знаходження нових сфер застосування пропонованого туристичного продукту, або шляхом збільшення частоти його споживання. По-друге, постійно оберігати свій бізнес від посягань конкурентів, для чого використовуються оборонні стратегії. По-третє, прагнути збільшити свою ринкову частку, хоча це автоматично не приводить до збільшення прибутку, оскільки ціна такого розширення може бути надмірно високою.

Виділяють такі види оборонної стратегії: позиційна, флангова, попереджуюча, з контрнаступом, мобільна, стискаюча.

Позиційна оборона спрямована на створення важкопереборних бар'єрів навколо своєї поточної позиції; вона рідко приводить до успіху, оскільки повинна супроводжуватися зміною політики зі створення, просування і продажу туристичного продукту і пристосуванням до змін зовнішнього середовища. Кращим методом оборони є безперервне оновлення пропонованого туристичного продукту.

Флангова оборона спрямована на захист найуразливіших місць у позиції туристичної компанії на ринку, куди в першу чергу можуть спрямувати свої атаки конкуренти.

Попереджуюча оборона заснована на превентивних діях, що роблять потенційну атаку конкурентів неможливою або істотно ослабляють її, наприклад, передбачаючи появу на ринку нового конкурента, можна понизити ціну на свою продукцію.

Оборона з контрнаступом використовується ринковим лідером, якщо не дали ефекту превентивна і флангова оборонні стратегії. Лідер може зробити паузу, щоб побачити слабкі місця атакуючого конкурента, після чого вдарити напевно.

Мобільна оборона спрямована на розповсюдження своєї діяльності на нові ринки з метою створення плацдарму для майбутніх оборонних і наступальних дій. Шляхом розширення ринку компанія переміщає фокус своїх дій з поточного туристичного продукту до повнішого розуміння глибинних запитів споживачів, що зачіпають весь спектр технологічних та інших можливостей компанії.

Стискаюча оборона заснована на "здаванні" ослаблених ринкових територій конкурентам при одночасній концентрації ресурсів на значніших і сильніших; дає змогу економити ресурси, раціонально використовувати засоби, відпущені на маркетингові дії.

Ринковий претендент — компанія в сфері туризму, яка бореться за збільшення своєї ринкової частки та за входження в число лідерів. Для боротьби компанія повинна володіти певними перевагами над ринковим лідером (пропонувати кращий туристичний продукт, продавати за нижчою ціною та ін.). Залежно від міцності позиції на ринку ринкового лідера і своїх можливостей ринковий претендент може досягати своїх цілей, використовуючи різні стратегії атаки.

Стратегія атаки — це стратегія конкурентної боротьби, що використовується ринковим претендентом в боротьбі за ринки туристичного продукту. Виділяють п'ять типів стратегій атаки. Фронтальна атака характеризується активними діями на позиції конкурента, спробами перевершити його (туристичний продукт, реклама, ціни тощо). Для її реалізації компанія повинна мати ресурсів більше, ніж конкурент. Флангова атака спрямована на слабкі місця в діяльності конкурентів, концентрує зусилля на отримання переваг у цих слабких місцях; часто проводиться несподівано для конкурентів. Атака з оточенням припускає атаку зі всіх напрямів, що примушує конкурента оборонятися у всіх напрямах; застосовується, коли ринковий претендент сподівається (і має можливість) за короткий строк зломити волю конкурента до опору. Один із варіантів - значне (на порядок і більше) розширення кількості модифікацій туристичного продукту з одночасним різким розширенням діапазону цін. Обхідна атака — вид непрямої атаки, що реалізовується в одному з таких напрямків: диверсифікація надання туристичного продукту, освоєння нових географічних ринків, здійснення нового стрибка в технології. Досягнувши переваг на "легших" ринках, здійснюється атака на основні сфери діяльності конкурента. Партизанська атака полягає в невеликих періодичних наступах з метою деморалізації конкурента, розвитку у нього відчуття невпевненості (вибіркові зниження цін та інтенсивне просування туристичного продукту, використання слабких,( з правового погляду), місць у діяльності конкурента). Таку стратегію зазвичай використовують невеликі туристичні компанії проти більших конкурентів.

Ринковий послідовник - компанія, яка проводить політику проходження за ринковими лідерами, вважає за краще зберігати свою ринкову частку, не ухвалюючи ризикованих рішень. Але це не означає, що ринковий послідовник повинен проводити пасивну політику. Він може вибирати і стратегію розширення своєї діяльності, але таку, яка не викликає активної протидії конкурентів. Переваги стратегії ринкового послідовника полягають у тому, що він може спиратися на досвід ринкових лідерів, копіювати або покращувати туристичні продукти і маркетингові дії лідера звичайно при менших рівнях інвестицій і ризику. Така стратегія може забезпечити достатньо високий рівень прибутковості. Ринкові послідовники першими атакуються претендентами.

Туристичні компанії, що діють у ринковій ніші, обслуговують маленькі ринкові сегменти, які інші компанії — конкуренти або не відзначили, або не врахували. Ринкова ніша — це сегмент у сегменті. Вони можуть бути достатньо прибутковими за рахунок високого рівня задоволення специфічних потреб обмеженого круга клієнтів за підвищеними цінами.

Коли у сфері туризму існує багато компаній — конкурентів, відстежування їхньої діяльності може представляти достатньо трудомістке, а часто і непотрібне завдання. Тому виникає завдання звуження кола досліджуваних конкурентів, тобто виявлення пріоритетних конкурентів. Виходячи з вищевикладеного, пріоритетними конкурентами для лідера є інші лідери і деякі претенденти, для претендентів — інші претенденти і деякі лідери. Очевидно, що лідери і претенденти, з одного боку, і туристичні компанії, що знайшли нішу, з іншого перебувають у різних "вагових категоріях" і їхні інтереси майже не співпадають на ринку.

Інша концепція виділення пріоритетних конкурентів заснована на розділенні пропонованих туристичних продуктів даної групи і на замінювачі туристичного продукту.

У даному напрямі проводять і глибші дослідження, використовуючи споживчі панелі. На основі щоденників членів панелі, крім вивчення загальних питань споживання того або іншого туристичного продукту, визначають ситуації їхнього споживання. Потім усі туристичні продукти групуються за ситуаціями їхнього застосування. Ця інформація також використовується під час визначення пріоритетних конкурентів.

У сфері туризму можна виділити конкурентів, які належать до однієї стратегічної групи, тобто дотримуються однакових або схожих стратегій. Очевидно, що більше конкурують туристичні компанії, які пропонують схожі за якістю туристичні продукти та реалізують їх за близькими цінами.

Дослідження для певної групи пріоритетних конкурентів можна рекомендувати проводити в таких напрямах:

1. Дослідження конкурентоспроможності туристичного продукту.

2. Дослідження конкурентоспроможності (порівняльної ефективності) маркетингової діяльності.

3. Вивчення конкурентоспроможності туристичних компаній у цілому. Очевидно, що ці три напрями не є ізольованими. Кожний подальший

напрям як складову частину включає попереднє дослідження. Так, вивчення конкурентоспроможності туристичного продукту є складовою частиною дослідження конкурентоспроможності маркетингової діяльності, а воно є складовою частиною вивчення конкурентоспроможності туристичної компанії в цілому.