Аналіз господарської діяльності - Сіменко І.В. - 10.4. Аналіз конкурентних позицій підприємства

Аналіз конкурентних позицій підприємства необхідно проводити для:

- розробки заходів по покращенню конкурентоспроможності;

- вибору підприємством партнера для організації спільного випуску продукції;

- залучення коштів інвестора в перспективне виробництво;

- складання програми виходу підприємства на нові ринки збуту.

Мета аналізу конкурентних позицій підприємства - визначити положення підприємства на галузевому ринку, виявити позитивні і негативні фактори, які можуть вплинути на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.

У процесі проведення аналізу зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи: STEP - аналіз; SWOT - аналіз; SPACE - аналіз; GAP - аналіз; метод аналізу LOTS; PIMS - аналіз; вивчення профілю об'єкта; модель GE/McKinsey; система 111-555.

Розглянемо деякі з них.

Метод STEP - аналізу дозволяє охарактеризувати зовнішню економічну ситуацію комплексно, оцінюючи вплив чинників: суспільних, технологічних, економічних, політичних, правових. Аналіз здійснюється за схемою "чинник - підприємство". Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макросередовища, на вертикальній - сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру. Результати STEP-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію в галузі виробництва та комерційної діяльності.

Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу позиції підприємства (потенціалу) в конкурентній боротьбі є метод SWOT-аналізу (назва утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: Strengths, Weeknesses, Opportunities, Threats - SWOT, що у перекладі означає "сили, слабкості, можливості, загрози").

SWOT-аналіз передбачає виконання певної послідовності дій.

Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства (табл. 10.8) з метою виявлення поточних та потенційних загроз та своєчасного запобігання збитків внаслідок їхньої дії.

Таблиця 10.8. ЗОВНІШНІ МОЖЛИВОСТІ ТА ЗАГРОЗИ ДЛЯ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА (ПРИКЛАД)

Доцільно розглядати сильні та слабкі сторони за окремими функціональними складовими потенціалу (табл. 10.9).

Таблиця 10.9. СИЛЬНІ ТА СЛАБКІ ПОЗИЦІЇ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ СКЛАДОВИХ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА (ПРИКЛАД)

Аналіз сильних і слабких сторін здійснюється за допомогою порівняльних методів. Так, кожна позиція, визначена, наприклад, в табл. 10.9, оцінюються за визначеною шкалою оцінки (бальною) та, як правило, ранжується за важливістю, тобто зважується (для отримання більш достовірних результатів). Конкурентні сили підприємства за окремими позиціями визначаються шляхом порівняння його оцінок.

Для отримання загального результату оцінки застосовується показник "абсолютної конкурентної сили", який для _]-ої кількості підприємств ( є [1; т]) розраховується за формулою:

де КСабс - абсолютна конкурентна сила підприємства - об'єкта оцінки;

КСіоц - оцінка і-го чинника конкурентної сили (слабкості) для оцінюваного підприємства;

КЄу - оцінка і-го чинника конкурентної сили (слабкості) для 7-го підприємства - конкурента;

п - кількість чинників, що характеризують сильні та слабкі конкурентні позиції.

Розглянемо застосування аналізу сильних і слабких сторін на прикладі оцінки підприємства "Будпроект", яке займається виробництвом покрівельних матеріалів. Результати розрахунків конкурентної сили за окремими позиціями та абсолютної конкурентної сили (без ранжування за важливістю) наведено в табл. 10.10. (шкала вимірювання - від 0 до 10 балів).

Таблиця 10.10. ОЦІНКА СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ ПОЗИЦІЙ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Як бачимо, конкурентна сила підприємства "Будпроект" оцінюється в 50 балів, що гірше від лідера досліджуваної групи - третього конкурента на 3 бали, але краще за другого та першого конкурентів відповідно на 5 і 11 балів.

Абсолютна конкурентна сила підприємства "Будпроект" має від'ємне значення та дорівнює - 4 бала (для порівняння у другого конкурента - (-7) балів, у першого - (-17) балів). Таким чином, для досліджуваного підприємства слабкості перевищують сильні позиції.

Узгодження сил (слабкостей) із можливостями (загрозами) шляхом їхнього позиціонування на полях двомірної 8УОТ-матриці (вісь абсцис - сили та слабкості, вісь ординат - можливості та загрози) та розробки стратегій підвищення конкурентоспроможності відповідно до однієї з чотирьох можливих позицій в матриці:

1) сильні позиції - зовнішні можливості (стратегія використання сил для реалізації можливостей);

2) сильні позиції - зовнішні загрози (стратегія використання сил для нейтралізації загроз);

3) слабкості - зовнішні можливості (стратегія реалізації можливостей для подолання слабкостей);

4) слабкості - зовнішні загрози (стратегія скорочення діяльності в даному ринковому сегменті).

Метод аналізу є похідним від СВОТ-аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих підприємств за такими групами критеріїв:

1) фінансова сила підприємства (ФС);

2) конкурентоспроможність підприємства (КП);

3) привабливість галузі (ПГ);

4) стабільність галузі (СГ).

На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SPACE та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Розглянемо застосування даного методу для аналізу ринкової позиції та вибору оптимальної стратегії середнього за обсягами діяльності підприємства з виробництва меблів "Добробут", результати бальної оцінки показників за ключовими критеріями для якого наведені в табл. 10.11.

Таблиця 10.11. РЕЗУЛЬТАТИ БАЛЬНОЇ ОЦІНКИ КРИТЕРІЇВ ЗА МЕТОДОМ SPACE-АНАЛІЗУ ДЛЯ ПІДПРИЄМСТВА "ДОБРОБУТ"

Для оцінки фінансової сили підприємства було обрано показники рентабельності інвестицій, динаміки прибутку та рівня фінансової стійкості (залежності від зовнішніх зобов'язань); для оцінки конкурентоспроможності підприємства - показники частки підприємства на ринку, рентабельності реалізації продукції та конкурентоспроможності продукції; привабливість галузі визначається рівнем її прибутковості, стадією життєвого циклу, залежністю від ринкової кон'юнктури, а стабільність галузі - стабільністю прибутку, рівнем розвитку інноваційної діяльності та маркетинговими й рекламними можливостями.

Кожен показник, що характеризує ключові критерії, оцінювався за десятибальною шкалою на основі порівняння фактичних значень фінансових коефіцієнтів із нормальним їх рівнем для підприємства та на основі вивчення статистичної інформації щодо економічного становища галузі.

Результати зваженої оцінки фінансової сили підприємства (4,3 бала) свідчать про наявність певних проблем на підприємстві, пов'язаних із забезпеченням ефективного використання вкладеного капіталу. Так само невисоким є і рівень конкурентоспроможності підприємства (4,2 бала) через незнання керівництвом підприємства секрету доходності бізнесу, про достатньо високий рівень якого свідчать високі оцінки привабливості та стабільності галузі (7,1 бала та 6,3 бала відповідно).

Після отримання зважених оцінок ключових критеріїв наступним етапом SPACE-аналізу є побудова вектора рекомендованої стратегії в системі координат SPACE (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Визначення вектора рекомендованої стратеги підприємства в системі координат SPACE

Початок вектора знаходиться в точці початку координат, кінець вектора знаходиться в точці А з координатами:

х = ПГ - КП; у = Ф С- СГ.

Відповідно для підприємства-об'єкта оцінки ці координати дорівнюють:

х =7,1 - 4,2 = 2,9; у = 4,3 - 6,3 = -2,0.

Метод аналізу GAP розроблено в Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він становить спробу знайти методи розробки стратегії та методи управління, які дозволяють привести справи у відповідність із найбільш високим рівнем вимог.

Використання методу передбачає виконання послідовності таких

дій:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на 1 рік, 3 роки, 5 років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в ув'язуванні з встановленими цілями бізнес-одиниці;

3) установлення розриву між цілями та прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для бізнес-одиниці та прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожної бізнес-одиниці та прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожної бізнес-одиниці;

7) узгодження цілей стратегії кожної бізнес-одиниці з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності і прогнозом для кожної бізнес-одиниці;

9) уточнення профілю можливих придбань (створення) нових бізнес-одиниць;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі бізнес-одиниці;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Подібний аналіз може здійснюватися як для бізнес-одиниць окремого підприємства, так і для групи підприємств, а його результатом є розробка заходів для ліквідації розриву між бажаною і прогнозованою діяльністю.