Ринок праці - Чернявська О.В. - 4.4. Розвиток трудового капіталу підприємства як стратегічна орієнтація ВФРП

Розвиток трудового капіталу підприємства відбувається за рахунок оцінювання праці, виявлення трудового потенціалу кожного працівника з метою його найоптимальнішого використання, подальшого навчання та перенавчання, підвищення кваліфікації працівників.

Оцінювання персоналу - це запланована, формалізована характеристика трудової діяльності зайнятих, ефективності роботи персоналу. Оцінювання може проводитися: під час приймання їх на роботу; відповідності працівників вимогам робочого місця, посаді; ефективності праці з метою установлення рівня оплати і форм стимулювання; працівників для формування кадрового резерву, планування кар'єри, професійно-кваліфікаційного просування; професійних знань і навичок працівників з метою організації внутрішньофірмового навчання; професійних і лідерських якостей під час підбору на керівні посади; ділових якостей працівників у разі необхідності зміни виду діяльності, професії у зв'язку зі станом здоров'я, переорієнтацією підприємства і вивільненням персоналу [30. с.94-96].

Існує три основні традиційні методи оцінювання персоналу: оцінювання за діловими якостями на основі варіантів якостей, які найбільшою мірою відповідають особистості оцінюваного (бальна або не бальна); оцінювання за результатами діяльності, зокрема за ступенем виконання установлених завдань з урахуванням їх значущості; система тестових методів оцінювання.

Критерії оцінювання персоналу можна згрупувати на:

- критерії оцінювання результатів роботи: ефективність, професійна майстерність, додержання строків; погодинний виробіток; брак; використання робочого часу; уважність; технологічна дисципліна: ритмічність роботи; частота помилок; швидкість розпізнавання помилок тощо;

- критерії поведінки на робочому місці: використання робочого часу; структура затрат часу на виконання робочого завдання і культура робочого місця; трудова дисципліна; сумлінність; особиста ініціатива; діловитість; готовність приймати самостійні рішення, підвищувати кваліфікацію; завантаженість роботою; передання професійних знань; готовність допомагати колегам; дбайливе ставлення до засобів виробництва.

Для персоналу управління залежно від вимог застосовуються інші критерії, ніж для співробітників. Критерії поведінки і результатів праці: професійна кваліфікація, застосування досвіду і навичок, знань, самостійність, ініціатива; здатність до аналізу, пошук рішень; надійність виконання роботи; доцільність методів роботи; витривалість, навантаження і стабільність, орієнтація на результат, співробітництво.

Критерії оцінювання керівництва: визначення цілей, комунікабельність, мотивація співробітників, їх використання, сприяння їм, інформування співробітників.

Оцінювання ділових якостей працівника здійснюється переважно у формі атестації. Організаційно її проведення оформлюється відповідним наказом по підприємству. Цим атестації надається офіційний статус, її результати використовуються для прийняття організаційних рішень відносно конкретного працівника. Атестація - це документально оформлений результат оцінювання працівника, повинна проводитися планово (раз в 3-5 років).

Потреба в розвитку персоналу визначається через порівняння знань і вмінь працівників з майбутніми завданнями і вимогами. При цьому необхідно враховувати інтереси і побажання працівника, а також його потенціал. Працівники заінтересовані в пристосуванні своєї кваліфікації до вимог робочого місця, в гарантіях виробничого зростання (планування кар'єри): підвищення особистої мобільності на ринку робочої сили; отримання шансів для самореалізації на робочому місці [30, с.90-93].

Розвиток персоналу для кожного підприємства є важливим напрямом виробничих інвестицій. Пріоритетність інвестицій в розвиток персоналу визначається необхідністю підвищення ділової активності кожного працівника з метою подальшого успішного розвитку організації, упровадження нових технологій, зростання продуктивності праці тощо.

Успішний розвиток персоналу обумовлений трьома факторами: знаннями, можливостями і поведінкою працівників. Знання є основою розвитку здібностей персоналу, сприяє формуванню особистого потенціалу. Можливості виражають умови використання отриманих знань, визначають їх корисність, реалізацію. Розвиток персоналу пов'язаний насамперед з приведенням у відповідність знань працівників та їхніх можливостей.

Виходячи зі своїх можливостей і на основі своєї діяльності співробітники набувають необхідного досвіду.

Поведінка персоналу все більшу роль відіграє за групового управління, солідарного стилю лідерства. Розвиток персоналу неможливо забезпечити тільки на основі підвищення знань і можливостей. Необхідно враховувати особливості поведінки, взаємовідносин, міжособистісних і неформальних комунікацій.

Розрізняють дві групи методів формування та активізації знань, можливостей і поведінкових аспектів: формування і розвиток кадрового потенціалу; розвитку потенціалу кожного співробітника.

До першої групи відносять методи організаційного розвитку, удосконалення організаційних структур; поліпшення стилю управління; конфліктного менеджменту, що сприяє міжособистісним комунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату; техніка групової роботи менеджера.

До другої групи належать методи підготовки і перепідготовки робітників, фахівців, професіоналів і керівників; підвищення кваліфікації; проведення семінарів, конференцій, групових дискусій.

Необхідність постійного професійного навчання обумовлена певними факторами: упровадженням нової техніки, технологій, виробництвом сучасних товарів, зростанням комунікативних можливостей; виходом на ринок з високим рівнем конкуренції; тією обставиною, що для організації ефективнішим є підвищення віддачі від уже працюючих працівників на основі їх неперервного навчання, ніж залучення нових працівників.

Розрізняють два види професійного навчання: загальна (первинна) професійна підготовка; підвищення кваліфікації та перепідготовка. Одним із елементів системи управління персоналом є планування трудової кар'єри. Розрізняють два види кар'єри: професійну та внутрішньоорганізаційну.

Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі свого трудового життя проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуальних професійних здібностей і, нарешті, вихід на пенсію. Усі ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях.

Внутрішньоорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в одній організації. Вона може бути: вертикальною - піднімання на вищий ступінь структурної ієрархії; горизонтальною - переміщення в іншу функціональну сферу діяльності або виконання певної службової ролі на сходинці, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми тощо). Окрім того, до горизонтальної кар'єри відносять також розширення або ускладнення завдань у межах сходинки, на якій перебуває працівник, з відповідною зміною винагороди. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на коротко - та довгостроковий періоди, а й результати, яких він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Однією з форм розвитку персоналу, зокрема керівного складу, є створення резерву на заміщення керівних посад і планомірна робота з ним.

Резерв керівних кадрів - це певна група працівників, які відібрані для просування на керівні посади за результатами оцінювання їх професійних знань, умінь і навичок, ділових і особистих якостей. Формування кадрового резерву повинно забезпечувати своєчасне заміщення вакантних посад новими працівниками, сталість управління організацією та її структурними підрозділами; призначення на посади компетентних, здібних працівників; навчання претендентів на посади; постійне накопичення ними необхідного досвіду на новій для них посаді.

4.5. Пристосування ВФРП до змін на підприємстві

Економіка - це складна динамічна система, в якій постійно відбувається зміна економічної активності окремих підприємств. Пожвавлення економічної активності збільшує обсяг виробництва (робіт, послуг), і відповідно, збільшення чисельності персоналу, а спад ділової активності - скорочення персоналу. Персонал підприємств повинен постійно пристосовуватися до таких змін, а керівництво - розробляти стратегію управління цими процесами [69, с. 213]

З цією метою застосовується стратегія "трилисника", за якою весь персонал поділяється на три частини: постійні працівники, тимчасові працівники, периферійна робоча сила. При виникненні трудозбиткової кон'юнктури ринку праці підприємства так звані "листочки" відлітають почергово, починаючи з останнього.

Найбільш поширеними є такі форми пристосування персоналу до економічних змін.

По-перше, при постійному складі персоналу та постійному робочому часі - це: передача найманих працівників іншим підприємствам; зниження додаткових добровільних послуг та особливих винагород; перенесення часу роботи та відпусток; внутрішньофірмові переміщення персоналу; скорочення інтенсивності праці.

По-друге, при постійному складі персоналу, але зі скороченим робочим часом - це: скорочення часу понадурочної роботи, дозвіл неоплачуваних невиходів на роботу; введення неповного робочого часу; тривале скорочення регулярного робочого часу без компенсацій заробітної плати; перехід від повного робочого дня до неповного

По-третє, при скороченні складу персоналу без звільнень - це: припинення наймання; тимчасові трудові угоди після закінчення терміну дії не поновлюються; заохочення плинності, допомога працівникам у пошуках роботи; припинення трудових відносин за згодою, достроковий вихід на пенсію.

По-четверте, шляхом звільнення кадрів - це окремі звільнення, тимчасові звільнення; масові звільнення.

Другим напрямком пристосування працівників до економічних змін, як зазначалось, є звільнення. За умови широкого використання даного виду пристосувань до економічних змін важливим є планування вивільнення персоналу, що потрібне для установлення і своєчасного або випереджаючого зменшення його "надлишків". Випереджаюче планування вивільнення персоналу широко застосовується на підприємствах Західної Європи. Це пояснюється тим, що персонал розглядається як людський капітал, як вирішальний фактор успіху діяльності підприємства, оскільки персонал повинен використовуватися протягом тривалого періоду і в нього були зроблені капіталовкладення (наприклад, на заходи, пов'язані з первісною і подальшою освітою працівників) [30, с.87].