Інвестиційна діяльність - Майорова Т.В. - 7.2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

Успіх реалізації інвестиційного проекту, переважно, визначається організаційною структурою управління, яка має виробити комплекс взаємодій, спрямованих на своєчасне та якісне виконання усіх робіт, що передбачає проект. У зв'язку з тим, що інвестиційні проекти різняться структурою вкладень та змістом окремих етапів, не існує типової структури управління, яку б можна було б використовувати в усіх випадках.

Організаційну структуру будують з урахуванням складу та змісту, а також трудомісткості функцій управління (загальних та спеціальних). Залежно від трудомісткості, ту чи іншу функцію можуть виконувати один або кілька підрозділів (виконавців). Ієрархія апарату управління визначається характером взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками інвестиційного процесу, причому не лише складністю та характером операцій (робіт), що виконуються, але й суб'єктивними можливостями керівника (менеджера), його здатністю співпрацювати з колективом та бажанням делегувати підлеглим повноваження для виконання певних завдань управління проектом.

Якщо керівний апарат "роздутий", втрачається особистий контакт між керівником та підлеглими нижньої ланки, вище ймовірність виникнення груп, які очолюють неформальні лідери, уособлюється контроль за виконанням доручень, виникають конфлікти. При цьому управління супроводжується збільшенням витрат на утримання апарату та часу, необхідного для прийняття рішень.

Основна сила проектної концепції управління полягає в делегуванні влади та накладеної відповідальності за досягнення цілей на певних керівників - менеджерів проекту та стрижневих членів команди. Своєю чергою, основна проблема проектної концепції управління - у складності створення ефективної тимчасової системи управління, яка має функціонувати спільно з постійною системою управління в організації.

Оптимальна організація команди проекту, яка поєднує як керівників проекту і команду виконавців, так і підрозділи та спеціалістів, які впливають на хід робіт або здійснюють ту чи іншу підтримку проекту, дає можливість підвищити ефективність управління та уникнути проблем.

На рис. 7.1. наведена структура проекту, при якій менеджер проекту забезпечує інтеграцію основних його учасників. Група контролю цілей проекту забезпечує контроль та узгодженість цілей проекту зі стратегічними цілями організації. Група технічного контролю відповідає за відповідність технічних рішень та технологій, що використовуються, загальноприйнятим стандартам, умовам організації та специфікаціям контракту. Адміністратор та офіс проекту здійснюють підтримку менеджера проекту зі збору інформації та виконання управлінських функцій.

Посади основних членів команди проекту відрізняються залежно від типу проекту. Для промислового проекту, наприклад, у ядро команди, крім менеджера проекту, повинен входити головний інженер проекту, який відповідає за специфікації та якість кінцевого продукту. Для великих проектів необхідно мати команду із декількох інженерів: інженера, що відповідає за специфікацію продукту, інженера, що відповідає за технологію виробництва, а також спеціаліста, що відповідає за установку, тестування та дослідне виробництво тощо.

Рис. 7.1. Приклад організації проекту

Адміністратор проекту - спеціаліст, що відповідає за все офіційне діловодство щодо проекту, вносить до протоколів зміни, пропозиції та інші питання, у тому числі претензійні, пов'язані з контрактними обов'язками. Часто адміністратор проекту відповідає також за ведення архіву проекту. У великих проектах можуть бути також:

◊ контролер проекту - здійснює збір, обробку та облік інформації про хід виконання робіт та фактичні затрати;

◊ керівник служб підтримки - відповідає за функціонування служб інформаційної підтримки та підтримки загально управлінських функцій.

У процесі реалізації корисно мати офіс проекту (штаб проекту) навіть для невеликих проектів. Офіс проекту є центром, у якому зосереджується уся інформація по проекту, проводяться засідання та зустрічі. Робочі місця постійних членів команди проекту, за можливості, мають знаходитися у штабі.

У кожному проекті можна визначити спеціалістів, діяльність яких критична для успіху проекту загалом. Наприклад, члени вищого керівництва організації, які контролюють проект; спеціалісти, які володіють специфічною кваліфікацією, необхідною для досягнення результатів проекту, і т. ін. У будь-якому випадку організаційна структура управління має забезпечувати прямий контакт менеджера проекту з певними спеціалістами.

Організація управління інвестиційним проектом має такі цілі:

1) Забезпечення взаємодії учасників проекту. Для забезпечення ефективної взаємодії необхідно:

È організувати взаємодію між менеджером проекту та функціональним керівництвом;

È встановити правила формальної взаємодії між учасниками проекту. Лінійні менеджери мають забезпечити проект ресурсами відповідно до його життєвого циклу таким чином, щоб менеджер проекту був впевненим у доступності необхідних ресурсів та своєчасній їх поставці. Відповідальність стрижневих виконавців за виконання завдань проекту має бути узгоджена на основі матриці відповідальності. Така матриця є форматом для призначення підрозділам відповідальності за реалізацію кожного з елементів проекту з визначенням ролі кожного із підрозділів у виконанні тієї чи іншої роботи. Кількість видів відповідальності може бути різною залежно від специфіки проекту та його організації, але в будь-якому випадку рекомендується обмежитися невеликим набором легких для опису та розуміння видів участі у виконанні робіт. Наприклад, найважливішу роль у виконанні будь-якої детальної роботи відіграє безпосередньо відповідальність за її виконання, але у матриці мають бути відображені і ті люди та організації, які забезпечують підтримку робіт безпосереднього виконавця, а також ті, що будуть здійснювати оцінку та приймання робіт.

У табл. 7.1. наведений приклад матриці відповідальності. Ролі у прикладі вказують на вид участі підрозділу у роботі: В В - відповідальний виконавець; В - виконавець; П - приймання робіт; К - консультації.

Таблиця 7.1.

Матриця відповідальності

Матриця розподілу відповідальності для структурних підрозділів замовника

Ґрунтовно підготовлена та продумана матриця часто є тим інструментом, який забезпечує успішну підтримку проекту як у рамках команди проекту, так і зовнішніми організаціями. Приклад матриці відповідальності для структурних підрозділів Замовника наведено у таблиці 7.2.

Таблиця 7.2.

Умовні позначення:

(+) - відповідальний виконавець;

(+/-) - бере участь у розробці;

(-/+) - узгоджує вихідний результат.

Розподіл функцій та відповідальності виконавців. У рамках проекту взаємодіють різні організації та окремі виконавці:

♦ внутрішні та зовнішні користувачі результатів проекту;

♦ внутрішні та зовнішні постачальники ресурсів;

♦ внутрішні функціональні відділи, наприклад, бухгалтерія і т. п.

Для забезпечення їх ефективної взаємодії мають бути чітко визначені їх ролі:

по-перше, повноваження щодо прийняття рішень;

по-друге, детальний розподіл робіт за виконавцям;

по-третє, міра відповідальності за ті чи інші управлінські функції;

по-четверте, закріплення за учасниками та користувачами необхідних інформаційних даних.

Рівні відповідальності та керівництва мають бути чітко визначені не лише для постійних членів проекту, але й для виконавців та організацій, що підтримують проект на окремих стадіях.

Визначення відповідальності за прийняття рішень за проектом. Організація проекту містить підбір стрижневих спеціалістів, відповідальних за прийняття рішення. Організаційна структура проекту передбачає можливість розподілу функцій прийняття рішень відповідно до їх дійсного фаху (наприклад, технічні рішення приймаються технічними спеціалістами). Відповідальність за прийняті рішення має, за можливості, покладатися на потенційних користувачів результатів проекту.

Забезпечення раціонального розподілу інформації за проектом. У великих проектах система комунікацій передбачає розсилання великої кількості інформації усім його учасникам. Зайві обсяги інформації, зазвичай, ведуть до зниження якості її використання учасниками проекту. Аналогічно, наради, у яких бере участь значна кількість співробітників, перестають бути ефективними. Для розв'язання проблеми організації комунікації керівництво проекту має:

♦ прагнути до забезпечення учасників проекту лише необхідною для них інформацією у необхідний період часу;

♦ визначити комунікаційні канали комунікації заздалегідь перед розгортанням робіт по проекту;

♦ забезпечити дієвий контроль за функціонуванням інформаційних каналів;

♦ прагнути до надання інформації у доступній, зрозумілій формі (узагальнені звіти, графіки, таблиці тощо).

Забезпечення гнучкості використання ресурсів. Зазвичай, проекти виконуються постійною командою виконавців, яка пілотує проект від початку і до кінця. У зв'язку з цим, керівник проекту обмежений у можливості регулювати кількість ресурсів залежно від обсягів та строків виконання робіт, не може залучити найбільш кваліфікованих спеціалістів для окремих спеціальних видів робіт.

Разом із тим, організація проекту має давати можливість залучати різноманітні ресурси на різних стадіях проекту відповідно до таких принципів, як:

È залучення найбільш кваліфікованих для певного виду робіт спеціалістів;

È обмеження кола виконавців та періоду їх функціонування у команді проекту тільки виробничою необхідністю;

È забезпечення спеціалістів чітким описом завдання відповідно до їх кваліфікації.

Важливим в управлінні проектами є вибір організаційного рівня планування та управління.

Інвестиційні проекти, зазвичай, є складовою частиною діяльності великих організаційних структур. Результати реалізації проектів спрямовані на досягнення цілей організацій-замовників. Виконання проекту може здійснюватися в рамках однієї або декількох організацій. Таким чином, організаційна структура проекту визначається не тільки його цілями, але й складом робіт, і функціональною структурою організацій, які беруть участь у проекті.

У проектно-орієнтованих організаціях велике значення має позиційність щодо проекту. У будівельних фірмах та підприємствах, що розвиваються, на основі проектного підходу планується все основне виробництво. В інших організаціях будь-якого типу на основі проектного підходу можуть плануватися програми розвитку бізнесу та удосконалення структури організації. На рис. 7.2. наведена узагальнена схема позиційності проекту структури організації. Згідно з цією схемою, проекти здійснюються організацією паралельно з основним процесом виробництва. Великі проекти можуть плануватися та здійснюватися у рамках декількох організацій.

У будь-якому випадку концепція та організаційна структура проекту мають бути узгоджені зі стратегічним планом розвитку організації та структурою виробництва.

В організаційній структурі проекту можуть бути виділені три основних рівня:

È організація на концептуальному рівні, на якому визначаються основні принципи взаємодії та роз'яснюється міра участі різних учасників проекту, визначаються взаємовідносини на рівні компаній, відділів та керівного апарату.

È організація на стратегічному рівні. Цей рівень передбачає відповідальність за досягнення стрижневих моментів. Організаційними елементами тут можуть бути компанії, відділи, ключові менеджери.

È організація виконання робіт. На цьому рівні визначається відповідальність за виконання окремих видів робіт, призначаються їх виконавці.

Рис. 7.2. Узагальнена схема позиційності проекту щодо структури організації

Управлінські рішення, що приймаються на різних організаційних рівнях проекту, вимагають участі керівництва та виконавців, що займають відповідні ланки в організаційній структурі компанії (див. рис. 7.3.).

Необхідно зазначити, що на різних стадіях життєвого циклу проекту роль різних організаційних рівнів змінюється (див. рис. 7.4.).

На рівні концептуального планування та управління проектом головну роль відіграють керівники вищої ланки керівництва організації, які приймають рішення, що стосуються цілей та пріоритетів проектів, обсягів фінансування та ресурсного забезпечення. Цей рівень управління має стрижневу роль на передінвестиційній стадії проекту, коли приймаються рішення щодо проекту загалом

Рис. 7.3. Рівні організаційної структури просту та відповідні їм типи управлінських рішень

Рис. 7.4. Роль різних рівнів організаційної структури проекту у прийнятті рішень на різних стадіях проектного циклу

На стадії планування та запуску проекту управлінські рішення стосуються стратегії досягнення цілей проекту, а центр керівництва переміщується на стратегічний організаційний рівень.

На стадії реалізації проекту основна маса управлінських рішень стосується оперативного планування, технічної реалізації та тактики виконання завдань. Головну роль на стадії виконання відіграє організація роботи команди проекту.

Із теорії та практики управління відомо багато різноманітних форм управління проектами. При виборі найбільш прийнятної форми, з точки зору умов реалізації проекту, необхідно врахувати такі фактори:

È складність проекту;

È технологічність проекту, тобто можливість виконання робіт з мінімальними витратами трудових, матеріальних та фінансових ресурсів;

È строки завершення окремих стадій;

È вимоги замовника (інвестора);

È фінансові можливості замовника (інвестора).

Найчастіше використовується три схеми управління проектом: "основна" схема; схема "розширеного управління"; схема "під ключ".