Стратегічне управління - Міщенко А.П. - 2.5. Методи оцінки впливу факторів зовнішнього середовища на фірму

Зовнішнє середовище фірми постійно змінюється. Тому стратегічне управління цікавить взаємодія фірми із середовищем, що змінюється, і у першу чергу питання, як повинна вести себе організація в довгостроковій перспективі, щоб підтримувати баланс обміну із зовнішнім середовищем.

Наведемо коротку характеристику основних методів оцінки впливу факторів зовнішнього середовища на фірму.

Метод SWOT. При зміні факторів зовнішнього середовища перед окремою організацією відкриваються нові можливості чи створюються додаткові труднощі (загрози). Тому організація повинна вміти передбачати можливості і загрози, що виходять із зовнішнього середовища.

Для стратегічного дослідження зовнішнього середовища застосовується SWOT-аналіз, що проводиться як індивідуально, так і в групах. SWOT - це абревіатура чотирьох англійських слів: S - Strengths - сильні сторони, W - weaknesses - слабкі сторони, 0 - Opportunities - можливості, Т -

Threats - загрози. Це відносно легкий у застосуванні інструмент для оцінки стратегічного стану фірми. Метод SWOT дозволяє встановити лінії зв'язку між зовнішніми можливостями і загрозами та сильними і слабкими сторонами фірми. Така робота спрямована на те, щоб стратегія фірми якнайкраще поєднувала зовнішню ситуацію (можливості і загрози) з потенціалом фірми (сильними і слабкими сторонами).

У технічному плані аналіз зводиться до правильного заповнення таблиці (табл. 2.8). Аналіз здійснюється у два етапи. На першому етапі спочатку заповнюється квадрант "Можливості", а потім - "Загрози". На другому етапі спочатку заповнюється квадрант "Сильні сторони*, а потім -"Слабкі сторони".

А. Томпсон і А. Стрікленд [104] сформували орієнтовний набір характеристик, висновок з яких дозволяє скласти список можливостей і загроз для організації, що виходять із зовнішнього середовища.

Потенційні зовнішні можливості фірми:

- здатність обслуговувати додаткові групи клієнтів чи вийти на нові ринки або нові сегменти ринку;

- шляхи розширення асортименту продукції, щоб задовольняти більше потреб клієнтів;

- здатність використовувати навички і технологічні ноу-хау у випуску нової продукції чи в нових видах уже випущеної продукції;

- вертикальна інтеграція (вперед або назад);

- зниження торгових бар'єрів на привабливих іноземних ринках;

- послаблення позицій фірм-конкурентів;

- можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким зростанням попиту на ринку;

- поява нових технологій та ін. Потенційні зовнішні загрози:

- вихід на ринок іноземних конкурентів з більш низькими витратами;

- зростання продажів продуктів-субститутів;

- повільне зростання ринку;

- несприятлива зміна курсів іноземних валют або торгової політики іноземних урядів;

- законодавчі вимоги, що дорого коштують;

- висока залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку бізнесу;

- зростаюча вимогливість покупців і постачальників;

- зміна потреб і смаків покупців;

- несприятливі демографічні зміни та ін. Організація може видозмінити або доповнити список

характеристик зовнішнього середовища, виходячи з особливостей діагностованої організації і ситуації, в якій вона перебуває.

Ретельний аналіз наведених вище характеристик дозволяє скласти список можливостей і загроз у зовнішньому середовищі та визначити їхній вплив на організацію. У цій роботі беруть участь експерти, що оцінюють силу впливу факторів зовнішнього середовища в діапазоні від -5 балів (сильна небезпека) через 0 (відсутність впливу)) до +5 балів (сильна можливість). Експерти визначають також значущість кожного фактора. Факторам однієї природи й одного рівня притаманна рівна значущість, тому визначення значущості факторів здійснюють за групами факторів, наприклад [58]:

Перелік можливостей і загроз включає як зважування факторів (для вимірювання значущості кожного фактора для даної організації), так і оцінку впливу фактора на організацію.

Для визначення найбільш впливових факторів фахівець із стратегічного аналізу середовища Дж. X. Вілсон запропонував матрицю "ймовірність посилення фактора -вплив фактора на організацію" (рис. 2.8).

Фактори, що потрапили на поля матриці ВВ, ВС, СВ, вимагають найбільш пильної уваги при розробці стратегії. Хоча для надійності проведення оцінки слід дуже ретельно здійснювати аналіз факторів кожного поля.

На наступному етапі проводиться оцінка важливості і ступеня впливу на організацію виявлених можливостей і загроз. Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 2.9) [21].

Матриця складається з дев'яти полів можливостей, що мають різне значення для організації. Обов'язково треба використовувати можливості, що потрапили на поля ВС, ВП, СС, а можливості, що потрапили на поля СН, НП, НН, можна не брати до уваги при формуванні стратегії. Можливості, зображені на інших полях матриці, організація може враховувати за наявності відповідних ресурсів.

У такий же спосіб складається матриця для оцінки загроз (рис. 2.10).

Найбільшу небезпеку для організації становлять загрози, що потрапили на поля ВР, ВК, СР. Загрози, що потрапили на поля НР, СК, ВВ, повинні бути також усунуті в першу чергу. Уважний підхід потрібний і до загроз, що знаходяться на полях НК, СВ, ВЛ. Постійна увага потрібна і до розвитку стану загроз, які потрапили на поля матриці, що залишилися.

Матричний аналіз використовується і при складанні профілю середовища з метою оцінки відносної значущості для організації окремих факторів середовища. У таблицю профілю середовища (рис. 2.11) виписуються окремі фактори середовища, що оцінюються експертами за такими шкалами:

- важливість для галузі за шкалою: 3 - велика, 2 -помірна, 1 - слабка;

- вплив на організацію за шкалою: 3 - сильний, 2 -помірний, 1 - слабкий, 0 - відсутність впливу;

- спрямованість впливу за шкалою: +1 - позитивна, -1 -негативна.

Інтегральна оцінка ступеня важливості кожного фактора зовнішнього середовища для організації, обумовлена шляхом перемножування трьох експертних оцінок (Д = А х В х С), е основою для виділення тих факторів, що мають більш важливе значення для організації і заслуговують на пильну увагу.

Метод використовується для визначення най-

більш значущих факторів зовнішнього середовища. Він містить у собі, що опосередковано відбито в назві методу, п'ять питань про п'ять факторів зовнішнього середовища [5].

1. Якщо Ви маєте інформацію про фактори зовнішнього середовища, назвіть хоча б 5 із них.

2. Які 5 факторів зовнішнього середовища становлять для Вас найбільшу важливість?

3. Які 5 факторів із планів Ваших конкурентів Вам відомі?

4. Якщо Ви уже визначили напрямок стратегії, які 5 факторів могли б стати найбільш важливими для досягнення Ваших цілей?

5. Назвіть 5 зовнішніх просторів, що включають можливість змін, що могли б стати сприятливими для Вас.

Відповіді на зазначені питання формуються на основі ретельного аналізу зібраної інформації про зовнішнє середовище і розроблених прогнозів його зміни.

Метод "Перелік з чотирьох питань" включає основні критерії оцінки впливу кожного значущого фактора зовнішнього середовища на майбутнє організації [5].

1. Як (позитивно або негативно) даний фактор може вплинути на положення організації?

2. Яка ймовірність посилення цього фактора, чи можна буде його простежити?

3. Наскільки великий буде вплив фактора на організацію?

4. Коли вплив цього фактора на організацію може ослабнути? Найближчим часом? У середньостроковому періоді? Через тривалий час?