Корпоративне управління - Ігнатьєва І.А. - 4.2. Ідентифікація основних груп зацікавлених осіб у діяльності АТ. Рушійні сили організаційного механізму

Розгортання в Україні процесів перерозподілу власності свідчить, що для забезпечення високої ефективності діяльності АТ необхідно шукати механізми конструктивно-конфліктного узгодження та координації інтересів різних економічних суб'єктів. Конфлікт інтересів - це ситуація зіткнення інтересів різних заінтересованих у діяльності АТ осіб (груп осіб) у питаннях стратегічного бачення майбутнього товариства, а також формування, використання, розподілу та управління матеріальними та нематеріальними активами товариства й обрання форми і засобів здійснення між суб'єктами корпоративного управління взаємодії з цього приводу. При цьому, важливо відмітити, що суть конфлікту інтересів полягає не у самому факті порушення "корпоративного інтересу" на користь індивідуального чи групового, а у можливості виникнення ситуації, коли постає питання вибору між інтересом корпорації в цілому та іншим інтересом. З діяльністю АТ пов'язані різноманітні інтереси та очікування багатьох економічних суб'єктів, які мають правовий статус юридичних та фізичних осіб.

При цьому, головною формою прояву корпоративних конфліктів стане рейдерство. За думкою респондентів, збільшення числа корпоративних конфліктів слід чекати ще і тому, що у деяких фінансово-промислових груп, які мають своїх представників у новій виконавчій владі, існують незадоволені амбіції і вельми обширні плани по розширенню свого бізнесу. А наявність могутніх адміністративних важелів впливу на суди і відсутність яких-небудь істотних зрушень у вдосконаленні вітчизняного законодавства з метою мінімізації можливостей по відносно легітимному захопленню чужої власності лише сприятиме збільшенню кількості корпоративних конфліктів в Україні.

Цікаво, що 20 % учасників дослідження вважають, що корпоративні конфлікти позитивно впливають на залучення інвестицій до України. Експерти говорять, що на тлі корпоративних конфліктів зростає інтерес іноземних інвесторів до українського ринку. Наявність конфліктів свідчить про динамічний розвиток ринку, що привертає увагу іноземних спекулянтів, які вміють на цьому заробляти. Водночас, 66,7 % респондентів переконані, що корпоративні конфлікти негативно впливають на інвестиційну привабливість українського фондового ринку, оскільки у багатьох випадках результатом корпоративних конфліктів є порушення майнових прав інвестора, кредитора та ін., у тому числі і за наслідками судових рішень.

Якби в Україні корпоративні конфлікти вирішувалися "по справедливості", по-перше, їх було б менше унаслідок безперспективності штучної провокації конфліктних ситуацій, по-друге, вирішення суперечок "згідно з" законом мало б позитивний вплив і на залучення інвестицій. На сьогодні ж існуюча практика вирішення корпоративних конфліктів підвищує ризик втрати інвесторами вкладених коштів. Деякі експерти говорять, що корпоративні конфлікти, з одного боку, відлякують так званих "цивілізованих інвесторів", а, з іншого боку, часто ініціюються інвесторами (як внутрішніми, так і зовнішніми), не звиклими і не охочими платити справедливу ціну за українські підприємства. При цьому, 13,3 % експертів стверджує, що не можна однозначно сказати, який вплив роблять корпоративні конфлікти на залучення інвестицій, оскільки одні конфлікти роблять позитивний вплив на залучення інвестицій до України, а інші негативне.

В АТ коло як об'єктів, так і суб'єктів конфліктів значно ширші, порівняно з більш простими формами підприємницьких утворень, що пов'язане з рядом суттєвих специфічних особливостей корпоративного підприємництва. Найголовнішими з них є такі. По-перше, "природно" суперечливою є покладена в основу корпоративного підприємництва "двоїстість" його капіталу, який розщеплюється на реальний функціонуючий виробничий капітал та фіктивний, "паперовий" капітал, який не слідує пасивно за рухом реального капіталу, суттєво і досить суперечливо впливаючи на конфігурацію реального капіталу, особливо на можливості його відтворення та розвитку, а також на перерозподіл доходів між різними суб'єктами корпоративних взаємовідносин (індивідуальними акціонерами, фінансовими менеджерами кредитно-банківських та інвестиційних установ, формальними та тіньовими "гравцями" на фондовому ринку, чиновниками регуляторних інститутів тощо). По-друге, характерною особливістю корпоративного підприємництва є розподіл функцій власності та управління між різними інститутами та фізичними особами, які мають специфічні і досить часто взаємно суперечливі інтереси, стратегічні та тактичні наміри, очікування.

Оскільки на діяльність АТ мають вплив декілька груп суб'єктів, його політика формується як результат компромісу між інтересами та очікуваннями кожної з них, який досягається у процесі їх постійної конфліктно-конструктивної взаємодії. Предметом конфлікту інтересів може стати будь-який об'єкт в АТ, у формуванні та розподілі хтось зацікавлений.

Як правило, предметною основою конструктивно-конфліктної взаємодії є прагнення всіх суб'єктів через певний вплив на різні аспекти діяльності АТ якомога повніше задовольнити свої майнові, фінансові, владні та соціально-статусні потреби. При цьому конфлікти виникають як через прагнення окремих суб'єктів вибороти для себе по можливості більшу частку завжди обмежених можливостей, які створюються діяльністю АТ, для задоволення таких потреб, так і через різні суб'єктивні уяви про шляхи, методи та засоби досягнення статутних завдань певного АТ.

За висновками ДКЦПФР (Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку) основними джерелами конфліктів інтересів в АТ України залишається недосконалість управління АТ, незахищеність прав акціонерів, відсутність надійних механізмів реєстрації та переходу права власності, і пов'язані, перш за все, з низьким рівнем корпоративної культури, невідповідністю існуючої практики корпоративного управління загальноприйнятим принципам. Найчисельнішими серед усіх судових справ пов'язаних із вирішенням конфліктів інтересів в Україні на сьогодні є справи щодо оскарження фізичними особами - акціонерами рішень загальних зборів акціонерів, на яких прийняте рішення про додатковий випуск акцій, оскарження реєстрації додаткових випусків акцій, скасування реєстрації випуску акцій. Основними проблемними питаннями, пов'язаними с захистом прав та законних інтересів міноритарних акціонерів, на сучасному етапі розвитку корпоративних відносин в Україні можна виділити декілька: участь у наглядовій раді; виплата дивідендів; переважні права акціонерів; право на незгоду; повноваження загальних зборів; вчинення товариством значних правочинів; розмивання пакетів акцій; розкриття інформації про діяльність акціонерного товариства; визначення реальної курсової вартості акцій; захист прав акціонерів у процесі провадження справи про банкрутство. Зазначені проблеми посилюються в умовах слабкого законодавчого захисту прав та законних інтересів акціонерів, особливо міноритарних.

Зважаючи на вищевикладене, задача управління конфліктами інтересів в АТ зводиться до створення ефективних механізмів управління процесами балансування інтересів заінтересованих осіб, а на рівні інтегрованих структур ці задачі ускладнюються до механізмів балансування корпоративних інтересів не тільки заінтересованих у діяльності ІКС та кожного з її учасників груп, але й до балансування інтересів учасників ІКС у процесі встановлення та досягнення структурою загально корпоративних цілей.

На необхідності розгляду середовища функціонування АТ як середовище інтересів наголошують як вітчизняні дослідники корпоративного управління, так і західні теоретики корпоративного управління. Зокрема, у американських дослідженнях досить поширеним є застосування категорії "стейкхолдерів" для визначення однієї із груп учасників корпоративних відносин. До них відносять персонал АТ, державні та місцеві органи влади, споживачів виробленої продукції та постачальників виробничих ресурсів, кредитно-фінансові інститути, консалтингові служби, профспілкові об'єднання та асоціації підприємців, інші зацікавлені громадські організації.

Перелік заінтересованих осіб щодо кожного АТ - об'єкту аналізу може бути різним, але для розробки практичної моделі управління конфліктами інтересів між заінтересованими особами, необхідно використовувати специфічні інструменти, зокрема, систему показників відповідальності (Accountability Scorecard - ASC), яка була вперше описана Ф. Ніколсом у 2000 році1. Наукова та практична цінність цієї моделі полягає у тому, що вона дозволяє здійснювати пошук точки балансування інтересів підприємства та різних заінтересованих у його діяльності осіб (груп осіб).

Ф. Ніколс справедливо наголошує на тому, що заінтересовані особи залишаються такими доти, поки підприємство забезпечує такі стимули, цінність яких перевищує, або, як мінімум, компенсує зроблені внески. Водночас, внески й стимули у більшості випадків мають двохсторонній характер, отже заінтересовані сторони беруть на себе також й відповідальність. У моделі ASC підприємство й заінтересовані сторони поєднуються між собою двома типами зв'язків: внесками та стимулами (рис. 4.1)1.

Рис. 4.1. Структура моделі Accountability Scorecard Ф. Ніколса

Запропонована Ф. Ніколсом структура є базовою, і для кожного конкретного АТ може адаптуватися й розширюватися з урахуванням конкретної "розстановки сил" у середовищі інтересів АТ. Головне, правильно ідентифікувати ключові заінтересовані сторони (оптимальна кількість від 4 до 8). Така кількість обумовлюється тим, що ускладнення моделі багатьма заінтересованими сторонами, орієнтація на надто велику кількість груп заінтересованих осіб може призвести до "розмивання" стратегічних цілей розвитку та пріоритетів АТ. Головним критерієм відбору учасників мають бути внески, які АТ отримує від них, та стимули (вигоди), які отримують від АТ заінтересовані сторони. Крім того, вигоди та стимули мають бути згруповані за пріоритетами, щоб визначити найважливіші з них при побудові конкретних стратегічних карт розвитку АТ.

Наступним етапом має стати визначення головних показників для внесків та стимулів (наприклад, внеском акціонерів - є капітал, а отриманим стимулом - дивіденди та приріст ринкової вартості акцій). Надалі обрані показники аналізуються та використовуються у процесі прийняття стратегічних управлінських рішень ключовими посадовими особами АТ. Зокрема, якщо внески заінтересованих осіб перевищують стимули, то відповідно існує ситуація їх незадоволення й потенційного конфлікту інтересів. Наприклад, якщо АТ не сплачує дивіденди, але щорічно у розпорядженні менеджменту залишаються значні суми нерозподіленого прибутку (спрямованого акціонерами на інвестиційні цілі), й цей прибуток використовується неефективно, то існує велика загроза розгортання конфлікту інтересів, оскільки внески й стимули не співпадають.

В умовах зростання рівня усуспільнення виробництва та формування сучасних партнерських трудових відносин у багатьох випадках деякі суб'єкти, яких відносять до стейкхолдерів, мають значний, а інколи навіть вирішальний вплив на ефективність функціонування та розвитку АТ. Це стосується перш за все держави, яка в усіх розвинутих країнах вилучає та перерозподіляє через бюджетно-податкові механізми до 50 % доданої вартості АТ, та найманих працівників, яких сьогодні все частіше розглядають як власників не менш, а мабуть більш важливого, ніж фінансовий, так званого "людського капіталу", що знайшло, наприклад, відображення у юридичному визнанні у більшості країн Європейського Союзу за персоналом права на повноцінну участь у механізмах управління АТ.

АТ можна розглядати, як "поле битви" для всіх зацікавлених суб'єктів, що змагаються за такий вплив на визначення цілей організації та методів їх реалізації, який дозволяє просунути та найбільш повно реалізувати свої власні інтереси. Процес корпоративного управління постійно пов'язаний з формуванням таких рішень, які враховували б інтереси акціонерів, кредиторів, менеджерів, найманого персоналу, держави, місцевої громади та інших зацікавлених суб'єктів. Кожна з цих груп має свої специфічні інтереси, вимоги та очікування щодо діяльності акціонерного товариства, власне "силове поле" та різний набір інструментів, що визначають певний рівень впливу на прийняття управлінських рішень.

Організаційний механізм господарювання містить:

- правила, організаційно-правові нормативи і стандарти, що визначають та регулюють структуру управління, обов'язки, права та відповідальність органів управління й управлінських працівників, організацію процесу їхньої діяльності;

- розподіл робіт між різними виконавцями;

- оснащення управлінської праці засобами оргтехніки, чисельність працівників в управлінні, матеріальне і моральне стимулювання їхньої праці.

Отже, організаційний механізм охоплює організацію структури управляючої системи (статики) і організацію процесу функціонування системи, якою управляють (динаміки).

В економічній літературі сформульовано емпіричні правила організації управління:

- єдність мети;

- розумна ієрархія;

- стійкість;

- безперервне вдосконалення;

- пряме підпорядкування;

- обсяг контролю;

- порівнянність,

- відповідність даним повноваженням;

- виключення,

- пріоритет завдань;

- комбінування.

Ці правила мають неоднакову актуальність для різних трудових колективів, і їх слід застосовувати в різному поєднанні.

Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні сторони діяльності підприємства (технічна, економічна, виробнича, соціальна), регламентуються внутрішні виробничі зв'язки і досягається стійка система службових взаємовідносин між структурними підприємствами і працівниками апарату управління. Отже, від структури управління значною мірою залежить дієвість усього господарського механізму.

Структура управління - це впорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й працівниками і регламентує потоки інформації у систему управлінської структури, виражається в схемі й параметрах структури управління, штатному розкладі, певному співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділи та служби, у системі підпорядкування і функціональних зв'язків між персоналом управління.

Структуру управління за горизонталлю поділяють на окремі ланки, а по вертикалі - на ступені управління.

Ланки управління становлять організаційно-відособлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожний з яких виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці та її кооперації під час опрацювання, прийняття та реалізації рішень. Ланки управління взаємозв'язані прямими і зворотними зв'язками за горизонталлю і вертикаллю.

Ступінь (рівень) управління - це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління та відображають послідовність їх підрозділів знизу доверху. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну, інженерну тощо).

Для виконання функції управління виробництвом створюється апарат управління.

Структура апарату управління виробництвом - це кількість і склад ланок і ступенів управління, їх підлеглість і взаємозв'язок. Вона активно впливає на процес функціонування системи управління розвитком виробництва.

На структуру апарату управління впливають такі фактори:

- характер виробництва та його галузеві особливості: склад продукції, яка виробляється, технологія виготовлення, тип виробництва та рівень його технічної оснащеності;

- форми організації управління виробництвом (лінійна, лінійно-функціональна, матрична);

- ступінь підлеглості структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва;

- співвідношення між централізованою і децентралізованою формами управління;

- співвідношення між галузевою і територіальною формами управління (за продуктом, за регіоном);

- рівень механізації та автоматизації управлінських робіт, кваліфікація працівників, ефективність їх праці.

Аналіз організаційних схем управління показує, що управлінські зв'язки та відносини можуть мати вертикальний або горизонтальний характер. Основою вертикальних управлінських відносин є відносини субординації між вищими і нижчими ланками системи управління (вертикальні зв'язки вниз), нижчими ланками і вищими (вертикальні зв'язки вгору) або функціональні відносини між спеціалістами вищого та нижчого рівнів управління, а також між функціональними ланками управління і керівниками середньої ланки. Як горизонтальні зв'язки можуть розглядатися службові (професійні) відносини між ланками (працівниками) одного рівня господарської ієрархії. У цьому разі кожний структурний підрозділ (працівник) має зв'язки з іншими підрозділами, але дістає розпорядження тільки зверху.

На підприємствах складається різна комбінація зв'язків між елементами управлінської системи. Зв'язки по вертикалі відображають підпорядкованість ланок і працівників у апараті управління, а за горизонталлю - координації, інспекції і контролю, консультаційні і методичні зв'язки тощо. Залежно від поєднання відповідних функцій з елементами субординації на підприємствах формуються лінійна, функціональна та лінійно-штабна системи управлінських відносин.

За лінійної системи поділ праці між керівниками здійснюється за принципом поділу об'єктів, а не функцій управління. Відносини керівників і підлеглих будуються так, що всі функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, кожний працівник підпорядковується одному керівникові й від нього одержує вказівки. Наприклад, робітник безпосередньо підпорядковується майстру, майстер, у свою чергу, - начальнику цеху, начальник цеху - директору, директор - генеральному директорові. За лінійної системи розпорядження і вказівки підлеглим дає тільки їхній безпосередній начальник.

Лінійна система відрізняється простотою та чіткістю у взаємозв'язках, відповідальністю, швидкістю реакції на прямі розпорядження. Проте ця система має недоліки: зволікання у розв'язанні невідкладних завдань і спотворенні інформації через збільшення рівнів ієрархії, можливе перевантаження центрального апарату управління підприємства, велика потреба у спеціалістах широкого профілю.

Функціональна система управління, на відміну від лінійної, передбачає поділ функцій управління не за об'єктами, а за спеціальностями. За цієї системи кожний з кваліфікованих спеціалістів керує діяльністю всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, технічне обслуговування тощо).

Порівняно з лінійною системою управління кількість вертикальних зв'язків (лінійних і функціональних) за функціональної системи збільшується у 2-3 рази. Отже, за функціональної системи ускладнюються службові зв'язки, мають місце множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу.

Як лінійна, так і функціональна системи у "чистому" вигляді в управлінні виробництвом практично не застосовуються, як правило, вони поєднуються в різних комбінаціях.

Сьогодні переважає лінійно-функціональна (лінійно-штабна) система управління, за якої лінійне підпорядкування всіх питань, пов'язаних з управлінням даним об'єктом, поєднується з функціональним управлінням. Загальна кількість зв'язків залишається майже такою, як і за функціональної системи, але змінюється характер зв'язків. Лінійно-функціональна система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов'язків лінійних керівників.

Кожний працівник може одержати при цьому обов'язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу. Ці вказівки стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної (чисто управлінської) діяльності. Проте за лінійно-штабних систем часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальності під час прийняття та виконання управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов чіткого розмежування обов'язків, прав і відповідності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій. Зв'язки відносин, що утворюють структуру управління, поділяють на формальні (офіційні) і неформальні (неофіційні).

Під неформальними зв'язками розуміють такі доповнення до формальних структур управління, як конференції, збори, наради тощо, а також відносини, що виникають між неформальними лідерами і членами колективу.

Неформальні зв'язки забезпечують певну інформаційну надмірність, потрібну в усіх елементах системи для досягнення її гнучкості. Проте слід враховувати, що основну частину завдань організації потрібно розв'язувати на основі офіційних зв'язків і відносин. Переважання формальних комунікацій у системі зумовлює високий рівень невизначеності і свідчить про її недосконалість.

Організаційні структури управління виробництвом орієнтовані на виконання таких завдань: створення умов для виробництва і збуту високоякісної продукції; забезпечення розробки, освоєння і поставки на ринок нових видів виробів.

Збільшення масштабів виробництва, складність його в умовах використання автоматизованих систем збору та обробки інформації обумовлюють розвиток нових організаційних структур. В основі цього розвитку лежить перехід до структур, які забезпечують швидку реакцію на зміни, що відбуваються на виробництві.