Міжнародний менеджмент - Юхименко П.І. - 6.2. Особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Прийняття рішень у міжнародному менеджменті - досить складний у процесуальному аспекті вид управлінської діяльності. Його виконання передбачає урахування багатьох чинників і передусім таких як стан зовнішнього середовища, комунікаційні обмеження, соціокультурні чинники тощо.

Середовище прийняття рішень. Прийняття рішень в міжнародних корпораціях здійснюється в умовах визначеності, ризику та невизначеності.

Визначеність передбачає, що результат кожного з альтернативних варіантів вибору точно відомий. Таке трапляється рідко, оскільки в умовах мінливого середовища важко бути впевненим щодо результату прийнятого рішення.

Досить часто рішення приймаються в умовах ризику, на основі повного обсягу інформації, але майбутні результати різних альтернатив можуть змінюватися. При цьому наявні дані дозволяють визначити прибуток у разі успіху кожного із варіантів.

Ризик оцінюється як вірогідність того чи іншого результату. Вірогідність визначається як ступінь можливості здійснення певної події та вимірюється від 0 до 1. Згідно з математичною теорією ймовірностей, сума ймовірностей всіх альтернатив має дорівнювати 1.

Стосовно міжнародного менеджменту Є. Панченко окремо виділяє політичний ризик, який являє собою ймовірність того, що іноземні інвестиції стануть предметом тиску з боку урядової політики країни-господаря.

Управління політичними ризиками ґрунтується на урахуванні дії трьох груп факторів:

1. Категорії політичного ризику:

o операційні ризики;

o трансферні ризики;

o ризик втрати контролю власності.

2. Загальні інвестиції:

o конгломеративні інвестиції;

o вертикальні інвестиції;

o горизонтальні інвестиції.

3. Спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності). Конкретніші інструменти визначення політичного ризику

наведені в табл. 6.1.

Таблиця 6.1

Критерії кількісної оцінки політичних ризиків

Ситуація є невизначеною, якщо неможливо оцінити можливість отримання потенційних результатів. Це трапляється тоді, коли з'являються нові та складні чинники, щодо яких відсутня інформація. У разі повної невизначеності використовуються два варіанти дій: по-перше, можна спробувати отримати мінімальну інформацію стосовно проблеми і з урахуванням суб'єктивної оцінки прийняти рішення; по-друге, діяти відповідно до вирішення аналогічних проблем у минулому.

На прийняття рішень впливають різні комунікаційні обмеження, тобто ускладнення спілкування всередині організації. Менеджери одного рівня можуть по-різному сприймати існування та складність проблеми, а також обмеження та альтернативні варіанти щодо її вирішення. Як наслідок, у процесі прийняття рішення виникають складнощі та конфлікти, що призводить до наростання напруженості в колективі, втрати часу, а іноді й коштів. Втім, ці проблеми можуть бути вирішені шляхом конструктивного діалогу. Комунікації є дуже важливими в будь-якій організації, особливо в міжнародній корпорації, де персонал має культурні, ціннісні та інші відмінності.

Ціннісні (соціокультурні) чинники безпосередньо пов'язані з соціокультурним середовищем міжнародного менеджменту. На думку Е. Шайна, культура організації - це результат відповідної реакції на дві проблеми, з якими стикається кожна організація, а саме: на потребу адаптації і виживання в певному оточенні та її внутрішньої інтеграції. Оскільки міжнародний бізнес можна розглядати як реакцію підприємства на необхідність виживання та внутрішньої його інтеграції, то внаслідок транснаціоналізаціії бізнесу слід очікувати адаптації (збільшення) національних культурних констант з культурними константами приймаючих країн.

Процес прийняття рішень у міжнародній корпорації складається із взаємопов'язаних етапів (рис. 9.1):

o виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення;

o збору та обробки інформації;

o виявлення та оцінки альтернатив;

o підготовки та оптимізації рішення, яке приймається;

o прийняття рішення;

o реалізації рішення та оцінки результатів. Американський учений Стенлі Янг пропонує такі етапи

вироблення раціональних рішень:

o визначення цілей організації;

o виявлення проблем у процесі досягнення цих цілей;

o дослідження проблем та постановка діагнозу;

o пошук шляхом розв'язання проблеми;

o оцінка всіх альтернатив та вибір найкращої з них;

o узгодження рішень в організації;

o затвердження рішення;

o підготовка до реалізації рішення;

o управління застосуванням рішення;

o перевірка ефективності рішення.

Зазначимо, що підхід Янга найераще використовувати стосовно загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо.

Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Схема процесу вироблення раціональних рішень подана на рис. 6.1.

Будь-яка корпорація повинна визначити, на якому рівні слід приймати рішення з таких питань, як асортиментна політика, придбання фондів, розміщення ліквідних активів. Чим вищий рівень прийняття рішень в організації, тим з більшою ймовірністю їх можна вважати централізованими. Чим нижчий цей рівень, тим вони ближчі до децентралізованих (табл. 6.1).

Таблиця 6.2

Фактори, що впливають на рівень централізації і децентралізації рішень у міжнародних операціях

Проблему централізації і децентралізації можна аналізувати з позицій компанії в цілому або окремої її частини, якщо обмежитись, наприклад, конкретною філією. Рішення, прийняті на рівні закордонної філії, вважаються децентралізованими, на вищих рівнях - централізованими. На централізацію і децентралізацію діють взаємовиключні чинники, тому політику щодо організації фірми слід адаптувати до унікальних обставин її функціонування.

Повну централізацію і децентралізацію можна вважати крайнощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або тільки децентралізовані рішення. Навпаки, будь-яка фірма змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни. Крім того, в житті прийняття рішень рідко відбувається так асиметрично, як це може здатися. Іншими словами, менеджер може мати повноваження для прийняття рішень, але він має право проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами перед тим, як скористається ними.

Під час обговорення проблеми вибору місця прийняття рішень слід враховувати ступінь їх важливості. Іноді цю думку висловлюють так: "Якими будуть втрати внаслідок прийняття неефективного рішення?". Чим значніші потенційні втрати, тим вищий рівень, на якому знаходиться функція контролю в організації. Якщо говорити, наприклад, про рішення в сфері маркетингу, то самостійність філій щодо вибору конструкції виробу не можна порівнювати з автономією стосовно реклами, ціноутворення чи розподілу продукції. На конструювання, як правило, витрачається набагато більше коштів, ніж на реалізацію інших функцій, тому потенційні втрати від неправильного рішення будуть вищими. Крім того, скоригувати або скасувати неправильні рішення, щодо реклами, ціноутворення і розподілу набагато простіше. Замість безпосереднього визначення кола рішень, які можна приймати на рівні філій, доцільніше встановити кількісні межі витрат і тим самим надати автономію філіям у прийнятті рішень, які не потребують значних капіталовкладень, наполягаючи при цьому на затвердженні згори більш значних операцій.

Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звертати увагу на відомий трикутник, або "святу трійцю", лауреата Нобелівської премії 1978 року. Г. Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І) (рис. 6.2).

Наведений рисунок ілюструє різні стилі прийняття рішень: збалансований (1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний (4). У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний стиль, оскільки він дозволяє враховувати особливості національних культур. Це пояснюється також особистою характеристикою успішних у міжнародному бізнесі менеджерів, які роблять акцент на відчуттях і враженнях, а не на фактах та інформації.

Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Однак складність полягає в тому, що не вся релевантна інформація зрозуміла. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, яка помітна представникам іншої культури. У цьому зв'язку доцільно враховувати так званий феномен "Касандри", зображений на стику сегментів "Важлива, Зрозуміла" матриці, представленої на рис. 6.3.

Матриця розроблена Є. Панченком на основі ідеї В. Гунстерна про інформацію "Касандри", яка є важливою, але не поміченою керівниками. Вона містить ключові дані, на які не звертають уваги, так само як троянці проігнорували застереження Кассандри -доньки царя Трої Пріама про дерев'яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватися видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати приховану інформацію. Для міжнародних корпорацій вона пов'язана не лише з інтуїцією керівника, а й з кроскультурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.

Важливо також звертати увагу на особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур:

1. США - переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.

Рис. 6.3. Матриця релевантної інформації

2. Японія - прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.

3. Великобританія - більшість організацій є достатньо децентралізованими і передають право прийняття рішень вниз.

4. Франція - використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція централізації.

5. Німеччина - переважно централізація, автократія, ієрархія.

6. Скандинавські країни - децентралізація та участь.

7. Італія - використання традиційних і перевірених способів прийняття рішень.

8. Єгипет - повільне і розважливе прийняття рішень.

9. Індія - рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати.