Стратегічний менеджмент - Осовська Г.В. - 2. Сучасна концепція стратегічного менеджменту та її значення

Теорії менеджменту за останні 30 років пройшли досить складний шлях, на якому виникали та відмирали різні концепції й підходи, зумовлені змінами у розумінні сутності та ролі менеджменту в розвитку окремих підприємств і суспільства взагалі. Як визнають провідні спеціалісти-теоретики та практики, однією з найбільш плідних ідей у менеджменті за цей період стало вже традиційне для процвітаючих підприємств світу, однак все, ще домінуюче та ефективне - стратегічне мислення.

Зміст цього явища полягає в усвідомленні мети розвитку підприємства та способів її досягнення, в ствердженні необхідності спостереження за зовнішнім і внутрішнім середовищем (для визначення мети та способів досягнення), формуванні стратегій і рішень, що з них випливають, а також налагодженні діяльності з метою їх здійснення [51,8]. Стратегічне мислення базується на усвідомленні, насамперед керівниками й усім персоналом, власної відповідальності за довгострокове існування та розвиток підприємства, необхідності відповідного управління цим процесом і забезпечення орієнтації всіх видів діяльності на створення та підвищення конкурентоспроможності, фінансового успіху впродовж тривалого періоду.

Якщо говорити конкретно, то стратегічне мислення передбачає:

- усвідомлення управлінської ієрархії та послідовності встановлення пріоритетів при відповіді на запитання: "Чого ми хочемо досягти та яким чином?";

-- орієнтацію на розпізнавання та адекватне реагування на зміни в середовищі - нові можливості та потенційні загрози;

- логічне обґрунтування форм і методів залучення та напрямків використання інвестицій, а також персоналу відповідної кваліфікації для забезпечення розв'язання проблеми довгострокового розвитку фірми;

- координацію стратегічних і поточних, функціональних та виробничих, аналітично-планових і виконавчих напрямків діяльності організації;

- усвідомлення можливостей та масштабів впливу на формування середовища, а не лише реагування на зміни в ньому;

- орієнтацію на керівництво процесами розвитку підприємства і в довгостроковому періоді формування відповідної системи стратегічного управління, що виявляється в настанові на ініціювання та очолювання, а не на захист і наслідування.

Перевагами стратегічного мислення, що має першочергове значення, для усвідомленого стратегічного управління (на противагу вільній імпровізації, інтуїції, бездіяльності) є:

- забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії: "що ми намагаємося робити і чого досягаємо?";

- необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, що виникають, нові можливості та загрозливі тенденції;

- можливість для менеджерів оцінити альтернативні варіанти капітальних вкладень та розширення професійної підготовки персоналу,тобто розумно переносити ресурси в стратегічно обґрунтовані й високоефективні проекти;

- можливість поєднати рішення керівників всіх рівнів управління, що пов'язані зі стратегією;

- створення середовища, що сприяє активному керівництву та протидіє тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміни ситуації.

П'ята перевага, що полягає в заохоченні активного управління, а не в простому реагуванні на зовнішні фактори, призводить до того, що новаторські стратегії можуть стати ключем до поліпшення результатів діяльності компанії в довгостроковому плані. . .

Підсумовуючи викладене вище, сформулюємо характерні риси, які притаманні сучасній концепції стратегічного менеджменту.

Перша риса базується на певному поєднанні системного, ситуаційного та цільового підходів до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів - розвитку підприємства у довгостроковій перспективі.

Друга - орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від іншої залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

Третя - концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація й використання інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

Четверта-дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв'язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

П'ята - передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємства (цілей, "дерева цілей", стратегій, "стратегічного набору", стратегічних планів та програм, стратегічного контролю тощо).

Отже, стратегічне управління - багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей [51,12].

Іншими словами, стратегічне управління є фундаментом загального підходу до управління всією компанією. Виконавчий комітет однієї з успішних американських компаній вдало сформулював цю думку: "В основному наші конкуренти знають ті самі фундаментальні концепції, методи та підходи, що й ми, і вони також мають всі можливості для чіткого наслідування їх, як і ми. Зазвичай, різниця в рівні досягнутого ними та нами успіху полягає у відносній старанності та дисциплінованості, з якою мита вони розробляємо та виконуємо свої стратегії на майбутнє" (5,86].

Постає інше доречне запитання, наскільки концепція стратегічного управління здатна забезпечити організаціям в сучасному світі кращі шанси на виживання, комерційний успіх та стійкий розвиток. Вивчення чималого закордонного і не досить значного вітчизняного досвіду вільного організаційного розвитку показує, що:

- в наші дні в організацій, що будують своє функціонування відповідно до певної стратегії, і в організацій, що не мають стратегій, шанси вижити практично однакові;

- в сучасному хаотично змінному організаційному оточенні концепція стратегічного управління не є панацеєю та не гарантує успішного організаційного розвитку, хоча і привносить в управління організацією певну доцільність;

- в організаціях, що не мають чітко сформованої стратегії функціонування, розвиток має еволюційний характер, тоді як в організаціях, що керовані відповідним стратегічним планом, такий розвиток відбувається революційно;

- успіх притаманний тим організаціям, чиї стратегії націлені на активне використання їх внутрішнього потенціалу для зміни зовнішнього оточення, а не простого пристосування до нього;

- ні розробка стратегії, ні ефективна її реалізація, ні успішні організаційні зміни неможливі, якщо в організації немає функціонуючого механізму навчання та управління організаційним знанням.

Більшість організацій, яким протягом тривалого-часу вдавалося залишатися "в рядах" та успішно функціонувати, не маючи стратегічного плану, дотримувалися принципу підтримки динамічної рівноваги зі своїм оточенням. Цей тип організаційного розвитку називають еволюційним (мал. 1.1).

Зміни, що відбуваються в таких організаціях, завжди узгоджуються з загальним напрямком змін в їх оточенні. За відсутністю уявлень про своє майбутнє становище такі організації орієнтуються за напрямком змін у зовнішньому оточенні. В таких організаціях не відбувається глибоких змін, у крайньому випадку, до того часу, доки не відбудуться глибокі та раптові зміни в їх оточенні. Тут менеджери діють шляхом покрокових, логічно узгоджених між собою змін та досить добре узгоджених зі змінами в оточенні.

Мал. 1.1. Еволюційний розвиток організації

Дослідження російських науковців [17,8] показують, що чим більша організація, чим більший капітал концентрується в її діяльності, тим менше в неї шансів на еволюційний розвиток. Великі організації в наш час не в змозі змінити власні структури, функції, процеси з тією швидкістю, з якою змінюються політичні, соціальні, фінансові та технологічні умови. Вони швидше спробують змінити умови, ніж себе (мал. 1.2).

Мал. 1.2. Розвиток великих організацій

Одночасно американський вчений Мінцберг довів, що стратегічне управління має місце, як правило, в тих організаціях, де готові йти на революційні зміни. В таких організаціях менеджери намагаються протистояти тим змінам, до яких їх постійно підштовхує динаміка зовнішнього оточення. Але поступово невідповідність зовнішніх умов способу функціонування організації досягає своєї критичної межі. Це протистояння рано чи пізно призводить до організаційної кризи. В умовах організаційної кризи така організація раптово проводить внутрішні революційні зміни, що виводять її на якісно новий рівень розвитку.

Американський дослідник Л.Грейнер запропонував оригінальну модель, що описує розвиток таких організацій через послідовність кризових точок. Він виділив шість стадій організаційного розвитку, що відокремлюються одна від одної моментами - організаційними кризами.

Грейнер називає такі стадії та кризи організаційного розвитку:

1. Стадія розвитку, що заснована на творчості (від моменту утворення до першої організаційної кризи) - організація з'являється в результаті підприємницьких зусиль менеджерів та розвивається завдяки реалізації творчого потенціалу її засновників. Основна увага в цей період зосереджується на розробці продукту та його маркетингу. Проте з часом виникає запитання: куди необхідно далі вести організацію та хто здатен це зробити? (наступає "криза лідерства").

2. Стадія розвитку, що заснована на керівництві - якщо "криза лідерства" успішно подолана, наступає період організаційного росту, основою якого є чітко запланована робота та професійний менеджмент. Проте з часом бюрократична структура управління та концентрація процесів прийняття рішень на верхніх шаблях починають обмежувати творчість керуючих середньої ланки. Суть протиріччя - різне розуміння необхідної та достатньої свободи різних рівнів управління ("криза автономії").

3. Стадія розвитку, що заснована на делегуванні - подолання кризи автономії пов'язане зі структурною перебудовою та децентралізацією функцій, а також наступним делегуванням повноважень нижчим рівням управління. Це до певної міри підвищує потенціал організації, але стає причиною нової кризи - "кризи контролю", коли вищі менеджери усвідомлюють, що взагалі втрачають контроль над організацією.

4. Стадія розвитку, що заснована на координації, передбачає виділення стратегічних підрозділів, що мають високу ступінь оперативної самостійності, але, разом з тим, жорстко контрольованих з точки зору використання стратегічних ресурсів організації: фінансових, трудових тощо. Це дає новий імпульс розвитку, але поступово призводить до виникнення кордонів між штаб-квартирою та функціональними підрозділами і є причиною "кризи кордонів".

5. Стадія розвитку, що заснована на співробітництві. Для подолання "кризи кордонів" необхідна висока майстерність психологів, що здатні вирішити міжособистісні конфлікти. Структурна перебудова на цьому етапі недоцільна. Об'єднання організації може відбутися завдяки спільним інтересам та цінностям, створенням команди однодумців. Створення в організації команди дає новий імпульс розвитку.

6. Після цього наступає стадія організаційної втоми, подолати яку можливо лише через трансформацію організації в цілому.

Наведена модель розвитку організації є функцією двох змінних - розміру організації та віку її існування, а отже, дозволяє менеджерам визначити місце знаходження власного підприємства та передбачити можливі шляхи виходу з наступної організаційної кризи.

В цілому можна зробити такий висновок - необхідність змін в організаціях рано чи пізно виникає незалежно від того, якої ідеології розвитку вони дотримуються, що є визначальним фактором їх функціонування. Однак від того, як будуть здійснюватися ці зміни в організаціях, залежить не лише "вік організації", але й ефективність її функціонування.

Зазначимо, що хоча мова йде про стратегічне управління діяльністю виробничих підприємств, все викладене вище в повному обсязі стосується будь-якого іншого об'єкту управління, в тому числі й держави. Різниця лише в обсягах та складності аналізу відповідної інформації, розгалуженості управлінської структури, в кількості та характері інструментів, що можуть бути використані для визначення впливу на менеджерів.