Управління персоналом - Балабанова Л. В. - 10.4. Управління мобільністю персоналу

Мобільність персоналу – це широке поняття, яке охоплює його рух як у територіальному аспекті, так і у конкретному підприємстві.

Мобільність персоналу характеризується його здатністю швидко пристосовуватися до мінливих умов маркетингового середовища, до зміни трудових функцій, змісту праці і т.д.

Форми прояву мобільності персоналу достатньо різноманітні. У зв'язку з цим основне завдання керівництва полягає у тому, щоб використати найбільш раціональні з них відповідно до конкретних умов діяльності підприємства.

На рівні підприємства особливий інтерес має професійна мобільність кадрів. Так, саме зміною професії найчастіше супроводжується перестановка (ротація) кадрів, перерозподіл робочої сили у підприємстві між окремими видами робіт і структурними підрозділами.

Управління мобільністю персоналу передбачає цілеспрямований влив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності колективу підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудового потенціалу працівників, з іншого боку.

Так, рух персоналу підприємства може здійснюватися у таких напрямках:

• підвищення за посадою або кваліфікацією (службовець отримує більш високу посаду, а робочий – новий розряд);

• переміщення, коли працівника переводять на інше рівноцінне місце (у відділ, службу);

• пониження, коли у зв'язку зі змінами у потенціалі працівника (або за результатами атестації) його переводять на більш низьку посаду (для службовців) або на більш низький розряд (для робочих);

• звільнення з підприємства.

До причин мобільності персоналу належать:

• забезпечення потреб підприємства у працівниках необхідної кваліфікації;

• надання працівнику роботи, яка у більшому ступені відповідає його інтересам, вимогам, стану здоров'я і т.д.;

• надання працівнику роботи, що відповідає його кваліфікації;

• забезпечення зайнятості працівника у випадку структурних реорганізацій;

• соціально-психологічні причини (бажання мінімізувати рівень конфліктності в колективі, забезпечити згуртованість колективу, оптимізувати соціальну взаємодію між працівниками).

Процес управління мобільністю персоналу підприємства в сучасних умовах повинен передбачати:

• планування руху персоналу підприємства;

• організацію роботи щодо виконання запланованих заходів;

• аналіз руху персоналу підприємства;

• порівняння показників руху персоналу з аналогічними показниками підприємств-конкурентів;

• виявлення тенденцій у русі персоналу підприємства;

• оцінку впливу виявлених тенденцій на кінцеві результати діяльності підприємства та на психологічні характеристики трудового колективу;

• застосування економічних і неекономічних методів мотивації персоналу;

• розробку заходів щодо стабілізації трудового колективу та покращення соціально-психологічних параметрів колективу.

Аналіз руху персоналу підприємства здійснюється на основі коефіцієнтів, наведених у табл. 10.8.

Таблиця 10.8. Коефіцієнт для аналізу руху персоналу підприємства

Коефіцієнт	Сутність	Формула для розрахунку	Умовні позначення
Коефіцієнт обороту кадрів з прийняття (Кп)	Відношення кількості прийнятих працівників у підприємство за певний період до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період		Rп – кількість прийнятих працівників у підприємство за певний період; Rсер. – середньооблікова чисельність працівників за відповідний період
Коефіцієнт обороту кадрів зі звільнення (Кз)	Відношення кількості звільнених працівників з підприємства за певний період до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період		Rз – кількість звільнених працівників з підприємства за певний період; Rсер. – середньооблікова чисельність працівників за відповідний період
Коефіцієнт загального обороту кадрів (Кзо)	Відношення кількості прийнятих і звільнених працівників за певний період до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період	або	Rп – кількість прийнятих працівників у підприємство за певний період; Rз – кількість звільнених працівників з підприємства за певний період; Rсер. – середньооблікова чисельність працівників за відповідний період Кп – коефіцієнт обороту кадрів з прийняття (за період); Кз – коефіцієнт обороту кадрів зі звільнення (за період)
Коефіцієнт плинності кадрів (Кпк)	Відношення кількості працівників, які звільнилися з підприємства протягом певного періоду (за мінусом неминуче звільнених) до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період		Rз – кількість звільнених працівників з підприємства за певний період; Rнз – кількість неминуче звільнених працівників за період (у зв'язку з виходом на пенсію, в армію, в декретну відпустку, при направленні на навчання, за станом здоров'я, за скороченням штатів); Rсер. – середньооблікова чисельність працівників за відповідний період
Коефіцієнт співвідношен- ня прийнятих і звільнених працівників (Кспз)	Відношення кількості прийнятих працівників за певний період до кількості звільнених працівників за відповідний період		Rп – кількість прийнятих працівників у підприємство за певний період; Rз – кількість звільнених працівників з підприємства за відповідний період;
Коефіцієнт стабільності кадрів (Кс)	Відношення чисельності працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (за певний період) до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період		R1 – кількість працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (за певний період); Rсер. – середньооблікова чисельність працівників за відповідний період

Слід також мати на увазі, що окрім зовнішнього обороту персоналу на підприємстві відбувається внутрішній оборот кадрів – перехід працівників з однієї категорії (посади) на іншу, з одного підрозділу підприємства – до іншого.

Для керівників і фахівців, чий "потенціал підвищення" вичерпаний, але які можуть принести велику користь підприємству, все більш широке поширення в західних фірмах одержує практика горизонтальної кар'єри, що забезпечує можливість оволодіння новими сферами діяльності, підвищення кваліфікації в одній спеціальності, нарощування операційної майстерності і постійної підтримки інтересу до роботи.

Горизонтальна кар'єра здійснюється в двох формах: ротація і збагачення праці.

1. Ротація є двох різновидів:

• переміщення працівника: передбачає виконання ним тих же обов'язків на новому місці (найчастіше використовується для зміцнення відстаючої ділянки, подолання конфлікту, підвищення кваліфікації);

• перестановка: означає одержання нових обов'язків на тому ж рівні. Перестановки можуть здійснюватися між лінійними і функціональними службами, між різними підрозділами, між нижчестоящими і вищими органами без зміни рангу.

Близькою за суттю до переміщень і перестановок є така широко розповсюджена у західних фірмах форма ротації, як "карусель", тобто тимчасовий перехід працівника у межах підприємства на іншу посаду або в інший підрозділ, де йому приходиться виконувати функції, що значно відрізняються від колишніх. Як правило, таке переміщення забезпечує роботу у відповідності зі здібностями і потребами, що у більшому ступені задовольняє працівника, сприяє освоєнню нової спеціальності, дозволяє одержати новий виробничий і управлінський досвід, знання, розширити кругозір.

Незважаючи на пов'язані з цим економічні витрати для підприємства, така практика дозволяє людині зміцнити упевненість у собі і згодом працювати більш ефективно. Іноді працівник у результаті цього може "знайти себе" і почати нову вертикальну кар'єру.

У європейських і американських фірмах участь у "каруселі" є добровільною. Вона передбачає збереження колишнього рівня заробітної плати і можливості у випадку невдачі повернутися на колишнє місце. У Японії "карусель" обов'язкова для молодих працівників, тому що тільки пройшовши її і пізнавши особливості роботи в різних підрозділах і набувши необхідний досвід і зв'язки, вони можуть розраховувати на просування нагору.

Японці вважають, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії. Для цього, піднімаючись по службовим сходам, він повинен мати можливість охопити проблеми фірми в цілому, не затримуючись на одній посаді більш трьох років. "Хонда", наприклад, проводить програму підвищення кваліфікації, відповідно до якої кожен керівник відділу протягом тижня працює в тій сфері діяльності, з якою він ще не знайомий.

2. Збагачення праці – це якісна зміна характеру роботи, що існує в таких формах, як: розширення відповідальності, надання великих прав у сфері розпорядження ресурсами, участь у роботі різних комітетів і спеціальних творчих груп, підвищення інформованості.

До збагачення праці можна віднести також:

• чергування видів роботи, що виконується на одному місці;

• тимчасове призначення на більш високу посаду;

• надання можливості займатися науковою працею і робити відповідну кар'єру;

• участь у навчанні інших, наставництві, передачі досвіду.

Задоволеність працівника зростає, якщо при монотонній праці розширити коло його задач, можливість неформальних контактів, враховувати індивідуальні побажання щодо тієї чи іншої роботи, змінювати її місце, підключати до рішення широких програмних задач.

Умовами ефективного впровадження методів збагачення праці вважаються:

• технологічний і функціональний зв'язок робіт;

• приблизно однаковий рівень складності робіт і необхідної кваліфікації виконавця (що дозволяє скоротити потребу в додатковому навчанні);

• можливість одержання значного ефекту як для працівника, так і для підприємства.

Сполучення може відбуватися як у межах однієї робочої функції за рахунок розширення обов'язків, так і виконання обов'язків, що відносяться до різних функцій, що не вимагають, однак, додаткової кваліфікації. Усе це дозволяє з максимальною повнотою використовувати потенціал працівника, його кваліфікацію і в цілому підвищити продуктивність праці.

Управління мобільністю персоналу повинно здійснюватися згідно з кадровою політикою підприємства. Якщо рух кадрів відбувається спонтанно, від випадку до випадку, то ефект від планомірного розставлення кадрів буде втрачено.