Економічна діагностика - Кривов'язюк І.В. - 6. Оцінка корпоративних прав

Корпоративні права являють собою право власності на частку (пай) у статутному фонді (капіталі) підприємства разом із правом на управління, отримання відповідної частки його прибутку, а також частки активів у разі ліквідації цього підприємства.

Корпоративні права оцінюються в разі, якщо потрібно:

1. Оцінити вартість довгострокових фінансових вкладень підприємства, майно якого оцінюється.

2. Визначити вартість майна, що пропонується як внесок до статутного фонду новоствореного підприємства.

3. Оцінити вартість чистих активів підприємства, тобто вартість підприємства в цілому.

4. Видати кредит під заставу корпоративних прав.

Приймаючи інвестиційні рішення, інвестори порівнюють очікувані доходи від вкладення коштів у певний об'єкт із доходами від інших, альтернативних можливостей інвестування. У разі придбання цілісного майнового комплексу підприємства або його корпоративних прав потенційних інвесторів цікавлять питання:

- ціна, яку вони мають сплатити, щоб стати власниками чи співвласниками корпоративних прав;

- сума доходів, на яку вони можуть розраховувати, вклавши кошти в певний об'єкт;

- ризики, пов'язані з інвестуванням. Загальновизнані методи оцінювання корпоративних прав:

- пряма і непряма капіталізація прибутку;

- пряме і непряме порівняння з бізнес-аналогами;

- метод балансової вартості.

На практиці застосовують інші методи - спрощені модифікації зазначених методів, їх комбінації.

У країнах із ринковою економікою застосовують один із різновидів методу ринкової вартості - оцінювання бізнесу за ринковою ціною акцій. Таке оцінювання прийнятне, якщо корпоративні права підприємства перебувають у вільному обігу на фондовому ринку. Основою методу є ринкова ціна акцій. Виділяють такі етапи оцінювання:

- визначення середнього рівня котирування акцій - обчислюється як середньозважене значення;

- обчислення кількості акцій, які перебувають в обігу;

- множення кількості акцій, які перебувають в обігу на середній рівень біржових цін на них, визначається ринкова вартість чистих активів акціонерного товариства.

Використовувати цей метод в Україні важко через недорозвиненість фондового ринку. Щоб вирішити цю проблему, Кабмін України Постановою від 02.08.1999 р. затвердив Методику оцінювання державних корпоративних прав, яка придатна для оцінювання вартості корпоративних прав також і державних підприємств. Згідно з цим, вартість корпоративних прав підприємств рекомендується оцінювати методом капіталізації вартості або методики балансової вартості.

Тому вартість корпоративних прав оцінює капіталізовану вартість власного капіталу:

ВВК = (ВПр - ППр + А)- Мкв / Ккап * ЗДБ,

де ВПР - валовий прибуток; ППр - податок на прибуток; А - сума нарахованої амортизації; Нкь - кількість кварталів в останньому звітному періоді; ККап - ставка капіталізації; ЗДБ - залишок довгострокового боргу.

Оцінювач має критично ставитись до інформації, що йому надає адміністрація, обсягу оцінювання, перевіряти інформацію, звертатись до незалежних джерел.

Згідно з балансовим методом, за основу беруть розрахунковий (балансовий курс) корпоративних прав, що обчислюється як добуток коригуючого коефіцієнта на капітальну вартість корпоративних прав. Коригуючий коефіцієнт - це частка від ділення власного капіталу підприємства на розмір статутного фонду.

7. Антикризовий менеджмент і економічна безпека підприємства

Зниження економічної безпеки підприємств досить часто пов'язують з зародженням того чи іншого кризового стану (фінансового, технічного, технологічного тощо). В зв'язку з чим й виникає необхідність здійснення антикризового управління. Тому такі поняття, як "економічна безпека" і "антикризове управління" досить тісно між собою переплітаються як змістовно, так і функціонально.

Антикризове управління фірмою починається з моменту зародження ідеї про її створення. Саме в цей момент ініціатор підприємницької діяльності повинен усвідомити потенціальні можливості і загрози, які можуть виникнути в процесі функціонування фірми [84,с.1П].

Антикризовий розвиток - це керований процес запобігання чи подолання кризи, який відповідає цілям організації та тенденціям її розвитку [8, с.317].

Процеси розвитку підприємства є циклічними і зміни (зростання) складності відбуваються по логістичній кривій (зауважимо, що це тільки тенденція). Вона характеризує етапи виникнення передумов, проявлення процесів ускладнення, накопичення потенціалу подальших змін. Логістична крива відображає чотири етапи розвитку (рис.8.3).

Рис. 8.3. Розвиток управління в процесах розвитку виробництва 1 - просте управління; 2 - управління в умовах наростаючої складності виробництва; управління, яке адаптоване до наростаючої складності виробництва; 4 - криза управління

Тенденція розвитку управління, яка випереджає розвиток виробництва, змінюється періодом зниження темпів і накопичення потенціалу для наступної його реконструкції. Тут можливе виникнення нової невідповідності складності виробництва і управління. Це вже небезпека кризи управління.

Антикризове управління в цій ситуації виглядає як максимальне зближення гілок логістичних кривих на початкових і заключних етапах розвитку виробництва й управління і як максимальне випередження тенденції розвитку управління відносно тенденції розвитку виробництва на середніх етапах прояву цих тенденцій [8, с.166].

Кризи є різні, і управління може бути різне. Ця різноманітність, крім всього іншого, проявляється в системі і процесах управління (алгоритмах розробки управлінських рішень) і особливо в механізмі управління [8, с.212].

Система антикризового управління повинна мати особливі властивості. Головними із них являються:

- гнучкість і адаптивність;

- схильність до посилення неформального управління, мотивація ентузіазму, терпіння, впевненість;

- диверсифікація управління, пошук найбільш сприятливих типологічних при знаків ефективного управління у складних ситуаціях;

- зниження централізму для забезпечення своєчасного ситуаційного реагування на проблеми, що виникають;

- посилення інтеграційних процесів, які дозволяють концентрувати зусилля і більш ефективно використовувати потенціал компетенції.

Антикризове управління має особливості в частині його процесів і технологій. Головними із них є:

- мобільність і динамічність у використанні ресурсів, проведенні змін,

- реалізації інноваційних програм;

- здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розробки і реалізації управлінських рішень;

- підвищена чутливість до фактора часу в процесах управління, втілення сучасних дій по динаміці ситуацій;

- посилена увага до попередніх і подальших оцінок управлінських рішень і вибору альтернатив поведінки і діяльності;

- використання антикризового критерію якості рішень при їх розробці і реалізації.

В механізмі антикризового управління повинні віддаватись:

- мотивації, яка орієнтована на антикризові заходи, економії ресурсів, недопущення помилок, обережності, глибокому аналізу ситуацій, професіоналізму тощо;

- настановам на оптимізм і впевненість, соціально-психологічну стабільність діяльності;

- інтеграція по цінностям професіоналізму;

- ініціативність у вирішенні проблем і пошуку найкращих варіантів розвитку;

- корпоративності, пошуку і підтримці інновацій.

Все це в сукупності повинне знайти відображення в стилі управління, який потрібно розуміти не тільки як характеристику діяльності менеджера, але і як узагальнену характеристику всього управління. Стиль антикризового управління повинен характеризуватись професіональною довірою, цілеспрямованістю, антибюрократичністю, дослідницьким підходом, самоорганізацією, прийняттям відповідальності.

Головна задача антикризового управління - вироблення найменш ризикових управлінських рішень, які дозволили б досягнути поставленої цілі і результату з мінімумом додаткових засобів і при мінімальних негативних наслідках.

Менеджмент антикризових ситуацій складається із наступних етапів [98,с.34]:

- діагностування і оцінка параметрів кризи;

- розробка концепцій подолання кризи, яка націлена на планування стратегічних і оперативних заходів;

- реалізація прийнятої концепції з виходу із кризової ситуації;

- постійний моніторинг зовнішніх і внутрішніх факторів. Діагностування передбачає:

- підвищену увагу при моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища з метою раннього виявлення ознак кризової ситуації;

- виявлення відхилень параметрів ситуації від норми, виявлення слабких сигналів, оцінювання ймовірних при знаків загрози кризи;

- встановлення причинно-наслідкових зв'язків і прогнозування можливих напрямків розвитку кризи, масштабів потенціальних втрат;

- визначення і оцінювання факторів, які впливають на розвиток кризової ситуації, вияснення їх зв'язків і взаємозалежностей;

- створення необхідних зворотних зв'язків для відслідковування стану і розвитку кризового явища.

Результати діагностування рекомендується оформити у вигляді аналітичної записки, довідки, прогнозу чи рекомендацій. На наступному етапі ці матеріали можуть використовуватись в якості базових даних для вироблення стратегії подолання кризи.

Нижче вказані етапи розробки концепції подолання кризи [98,с.35]:

- ознайомлення зі стратегічним планом розвитку підприємства - для уточнення цілей і задач антикризового управління;

- налагодження міжрегіональних відносин групи антикризового управління;

- забезпечення отримання додаткової інформації учасниками групи антикризового управління;

- висунення версій і гіпотез про шляхи подолання кризи;

- розробка чи уточнення реалістичних планів подолання кризи;

- покращення стиля розгляду проблем і прийняття управлінських рішень;

- підготовка альтернативних (запасних) варіантів планів подолання кризи і оцінка ризику кожного варіанту.

Результати цього етапу оформляються у вигляді ситуаційних планів чи сценаріїв. Для виконання цих робіт дуже важливо вміти використовувати сучасні методи управління.

Реалізація прийнятої концепції охоплює [98, с.37]:

- розробка механізму концепції відхилень при виході із ладу одного із елементів системи, що і привело до кризової ситуації;

- уточнення моделі управління у випадку необхідності;

- проектування і створення нової, більш сучасної системи управління;

- налагодження роботи групи антикризового управління;

- організація неперервного контролю і оцінки виконання антикризових заходів;

- розробка методів мотивації персоналу.

Антикризове управління, як і будь-яке інше, може бути малоефективним і більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення, локалізації чи позитивного використання кризи із співставленні із затраченими на це ресурсами. Важко оцінити таку ефективність в точних розрахункових показниках, але побачити її можна при аналізі і загальній оцінці управління, його успішності чи прорахунків.

Можна відмітити основні фактори, які визначають ефективність антикризового управління. їх розуміння і диференціація допомагають його аналізувати і успішно здійснювати [8, с.233]:

1. Професіоналізм антикризового управління і спеціальна підготовка.

2. Мистецтво управління від природи і набуття в процесі спеціальної підготовки слід виділити в переліку факторів ефективності антикризового управління.

3. Методологія розробки ризикових рішень.

4. Науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій.

5. Лідерство.

6. Оперативність і гнучкість управління.

7. Стратегія і якість антикризових програм.

8. Людський фактор.

9. Моніторинг кризових ситуацій.

Заходи щодо виходу із кризи можна поділити на тактичні і стратегічні.

Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу із кризи можуть бути залежними (скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, виробництва, збуту), наступаючими (активні маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, використання внутрішніх резервів, модернізація, вдосконалення управління). Оперативні заходи щодо виходу із кризи полягають у встановленні поточних збитків, виявленні внутрішніх резервів, залученні спеціалістів, кадрових змінах, отриманні кредитів, зміцненні дисципліни тощо.

Стратегічні заходи заключаються в аналізі та оцінці положення підприємства, вивченні виробничого потенціалу, розробці виробничих програм, політики доходів, інновацій, розробці загальної концепції фінансового оздоровлення підприємства.

Основними принципами формування антикризової програми мають бути визнані наступні [57, с.330]:

1. Принцип забезпечення досягнення цілей антикризового управління, який виявляє відповідність заходів, що включаються до антикризового портфеля підприємства, визначеним цілям антикризового управління.

2. Принцип орієнтації на проблеми, які потребують свого розв'язання, а не на зовнішні ознаки їх прояву. Відповідно до цього принципу відбір антикризових заходів для включення до антикризової програми має базуватись на визначенні проблем, що існують, та передбачати їх усунення (розв'язання).

3. Принцип забезпечення відповідності антикризової програми наявним та можливим до залучення ресурсами підприємства. Реалізація цього принципу визначає обмеженість відбору антикризових заходів рамками можливого потенціалу підприємства необхідного для їх реалізації.

4. Принцип відповідності часовим обмеженням антикризового процесу. Як часове обмеження запропоновано розуміти час, який є в розпорядженні антикризового керуючого до початку ліквідаційних процедур, передбачених законодавством з банкрутства.

5. Принцип обґрунтованості рішення щодо переліку антикризових заходів, який потребує обов'язкового попереднього визначення складових елементів задачі, тобто множини наявних альтернативних рішень, гіпотез про стан розвитку системи, очікуваних наслідків управлінських рішень.

6. Принцип багатоваріантності, дотримання якого потребує висунення та оцінки не одного рішення, а досить великої кількості альтернатив. Потреба в розробці багатоваріантних пропозицій обумовлюється необхідністю вибору оптимального переліку заходів, що забезпечується оцінкою кожного запропонованого варіанта (антикризової ідеї) з наступним порівнянням наслідків та корисності; зміною умов діяльності підприємства, стану зовнішнього середовища, глибини кризи, що обумовлює доцільність попередньої розробки альтернативних варіантів дій на випадок очікуваних та неочікуваних змін; можливістю нереалізації запланованих антикризових заходів, їх недостатньою результативністю, що обумовлює потребу в їх доповненні (оновленні) з урахуванням реалій функціонування підприємства.

7. Принцип професіональності. За цим принципом визначається необхідність професійного підходу, доцільність залучення фахівців (експертів) для підготовки проекту антикризової програми, генерування альтернатив та оцінки їх наслідків.

8. Принцип колегіальності, відповідно до якого доцільним визнається використання групи фахівців (експертів) з метою підвищення якості антикризової програми.

9. Принцип максимізації результативності антикризових заходів, згідно з яким перевага має віддаватися антикризовим інструментам та заходам, які забезпечують максимальну віддачу (у вигляді приросту прибутковості) на одиницю сукупних (прямих та опосередкованих) витрат, пов'язаних з їх підготовкою та проведенням.

10. Принцип оптимізації співвідношення дієвості (результативності) антикризових заходів та ризику їх реалізації, який обумовлює потребу диверсифікації антикризової програми для врахування ризиків неефективності окремих заходів та отримання додаткового ефекту синергізму в разі їх сукупного проведення.

Таким чином, формування економічної безпеки підприємства неможливе поза своєчасного і комплексного діагностування його стану, окремих напрямів діяльності чи функціональних складових. Значною мірою на рівні економічної безпеки підприємства позначається й ефективність системи антикризового управління, спрямованої як на подолання існуючих криз, так й на запобігання їх виникненню в діяльності підприємства.