Зовнішньоекономічна діяльність підприємства - Шкурупій О.В. - 7.3. Прямі іноземні інвестиції та їх форми

Прямі іноземні інвестиції (foreign direct investment, FDI) - це придбання іноземних активів з метою здійснення контролю над ними. Цікавим і, можливо, найвидатнішим в історії США прикладом прямих іноземних інвестицій є так звана 24-доларова угода, коли голландський першопрохідник Пітер Мінейт (Peter Minuet) викупив в індійського вождя острів Манхзттен за мішок скляного намиста. Існує кілька форм прямих іноземних інвестицій:

1) будівництво нових підприємств (так звана стратегія greenfield);

2) придбання діючих підприємств (стратегія придбань, або стратегія brownfield);

3) створення і участь у спільних підприємствах.

Стратегія будівництва нових підприємств передбачає організацію діяльності підприємства з нуля (слово "greenfield" ("зелене поле") в англійській назві цієї стратегії - це метафора: новий об'єкт зводиться на ділянці недоторканної землі, вкритій зеленими травами). Дотримуючись такої стратегії, компанія купує або бере в оренду ділянку землі, будує на ній нові виробничі або сервісні об'єкти, наймає і/або переводить менеджерів, рядових службовців і робітників, після чого починає експлуатацію нового об'єкта. Виробниче підприємство компанії Fuji Film, розташоване в штаті Південна Кароліна, слугує прикладом інвестицій у нове будівництво, так само як і складальне підприємство компанії Mercedes-Benz у штаті Алабама та компанії Nissan в англійському місті Сандерленд.

Стратегія будівництва нових підприємств має ряд переваг. По-перше, компанія має можливість вибрати під будівництво ділянку, яка найкраще задовольняє необхідним вимогам, і побудувати на ній сучасне підприємство, оснащене новітнім устаткуванням. Відкриття таких підприємств створює нові робочі місця, тому місцева влада в багатьох випадках пропонує компаніям різні економічні стимули, щоб залучити будівництво на свою територію. Такі стимули дозволяють компаніям скоротити загальний обсяг витрат.

Крім того, за названої стратегії компанії починають діяльність на закордонному ринку з чистого аркуша. Менеджерам не доводиться мати справу з існуючими боргами, модернізувати застаріле обладнання або вкладати багато зусиль у зміну старим методам роботи, які до того ж перебувають під захистом профспілок, що не бажають іти на компроміс. Наприклад, керівництво компанії GM вважає самою більшою перевагою нового підприємства в місті Айзенах (колишня Східна Німеччина) можливість впроваджувати японські методи виробництва та управління трудовими ресурсами, не вступаючи при цьому в боротьбу з робітниками, що не бажають відмовлятися від звичних методів. Крім того, компанія має можливість дотримуватися зручних для неї темпів адаптації до національної культури ведення бізнесу, замість того, щоб негайно брати на себе зобов'язання з управління придбаною діючою компанією. Дослідження показують, що імовірність вибору стратегії будівництва нових об'єктів замість придбання діючих підприємств перебуває в прямої залежності від глибини культурних відмінностей між середовищем ведення бізнесу в рідній країні компанії та в країні, куди вкладаються інвестиції.

З другого боку, стратегія будівництва нових підприємств має також і ряд недоліків. По-перше, успішна реалізація цієї стратегії вимагає часу і терпіння. По-друге, земельна ділянка, що розташована у зручному місці, може виявитись занадто дорогою або недоступною. Будівництво нового підприємства спричиняє необхідність узгодження багатьох питань із місцевими й загальнодержавними нормативними актами.

Крім того, компанія повинна контролювати будівництво нового підприємства, також найняти місцевих робітників і підготувати їх до виконання своїх обов'язків на необхідному рівні ефективності. І нарешті, будівництво нових об'єктів може підсилити негативне ставлення громадськості до компанії як до закордонного підприємства. Наприклад, керівництво компанії Disney стикається з рядом труднощів такого роду в процесі будівництва тематичного парку Паризький Диснейленд. Незважаючи на те що французький уряд погодився продати компанії Disney необхідну ділянку землі за договірною ціною, керівництво Disney було не готове встановити контакти з французькими будівельними підрядниками. Тому у менеджерів компанії виникли численні труднощі в плані спілкування з художником, який пропонував 20 різних відтінків рожевого кольору для готелю, перш ніж фахівці компанії схвалили необхідний для них тон. Церемонія урочистого відкриття парку опинилась на грані зриву, коли місцеві підрядники зажадали виплати 150 млн дол. за виконання додаткових робіт (як вони стверджували) на замовлення компанії Disney. Крім того, у компаній Disney виник конфлікт з французькими працівниками, які не бажали сприймати американські трудові цінності та стандарти, як того вимагало керівництво компанії.

Стратегія придбання існуючих підприємств. Це стратегія придбання діючих компаній, які ведуть бізнес у країні, що приймає інвестиції. Без сумніву, процес підготовки угоди про придбання компанії, до якого залучені юристи, представники регуляторних органів та інші фахівці, може виявитися складним. Проте основний мотив використання такої стратегії простий. Купуючи діючу компанію, покупець одержує контроль над підприємствами, персоналом, технологією, торговими марками і маркетинговими мережами купленої фірми. При цьому всі підрозділи придбаної компанії продовжують функціонувати й генерувати прибуток мірою того, як компанія-покупець інтегрує нову структуру у свою міжнародну стратегію. Також на відміну від стратегії будівництва нових підприємств стратегія придбання не вимагає збільшення виробничих потужностей у даній галузі промисловості. В умовах надлишку виробничих потужностей це очевидна перевага.

У деяких випадках міжнародні компанії купують місцеві фірми тільки для того, щоб проникнути на ринки закордонних країн. Наприклад, компанія Procter&Gamble проникнула на мексиканський ринок побутових паперових виробів, придбавши фірму Loreto у її власника - компанії Grupo Carso SA. Такий крок дозволив Procter&Gamble дістала у розпорядження виробничі потужності Loreto, широко відомі торгові марки паперових серветок і туалетного паперу цієї компанії, а також діючу систему реалізації продукції. Так само компанія American Eagle Outfitters придбала канадські мережі магазинів з торгівлі молодіжним одягом Braemar і Thriftys. Придбання 150 торговельних точок дозволило американській компанії роздрібної торгівлі швидко проникнути в широкий сегмент канадського ринку.

В інших випадках стратегія придбання може застосовуватися як спосіб радикальної зміни стратегії компанії. Наприклад, державна компанія Saudi Arabian Oil Co. спробувала знизити залежність від видобутку сирої нафти за допомогою покупки нафтопереробних компаній, таких як найбільша філіппінська компанія Petron Corporation і пів-деннокорейська компанія Ssangyong Oil Refining Company. У 1974 p. після приватизації керівництвом колишньої державної голландської поштової та телефонної компанії Koninklijke РТТ Netherland було ухвалене рішення про інтернаціоналізацію бізнесу, щоб компанія змогла вистояти в конкурентній боротьбі на нерегульованому ринку Євросо-юзу. Щоб підвищити конкурентоспроможність, компанія придбала австралійську фірму TNT Ltd., і це дозволило їй об'єднати діяльність своїх підрозділів, які надають поштові послуги, зі службою доставки термінових посилок компанії TNT.

Проте стратегія придбання діючих підприємств також має ряд недоліків. Компанія-покупець бере на себе всі зобов'язання (фінансові, управлінські та ін.) фірми, що купується. Наприклад, якщо в придбаній компанії сформувалися незадовільні трудові відносини, не сплачені внески до пенсійного фонду, компанія не виконувала зобов'язання з забезпечення заходів проти забруднення навколишнього середовища, компанія-покупець бере на себе відповідальність за вирішення всіх цих проблем. Як правило, компанії, що купує, необхідно витратити значну суму коштів ще до початку отримання доходів від діяльності придбаної фірми. Наприклад, при покупці розважального конгломерату МСА компанії Matsushita довелося виплатити суму 6,6 млрд дол. США відразу ж після укладання угоди. Навпани, стратегія будівництва нових підприємств дозволяє компанії розширювати діяльність поступово, а також розподіляти інвестиції на більш тривалий період.

Спільні підприємства (СП, joint ventures) створюються, коли не менше двох компаній домовляються про спільну діяльність через створену компанію, яка є юридично відокремленою від материнських компаній і завданням якої є підтримка взаємних інтересів засновників. Спільне підприємство є власністю компаній-засновників у співвідношенні, про яке вони домовились між собою.

Створення спільних підприємств надає фірмі такі переваги: спрощується можливість проникнення на нові ринки; відбувається диверсифікація ризиків (розподіл ризиків між учасниками СП); здійснюється обмін знаннями і досвідом; виникає синергічний ефект і з'являються конкурентні переваги.

Існує три типи управління спільним підприємством. По-перше, спільне управління створеним підприємством можуть здійснювати самі компанії-засновники. При цьому кожна компанія призначає на ключові посади у спільному підприємстві своїх представників, які мають звітуватись перед материнськими компаніями. По-друге, одна із материнських компаній може взяти на себе основну відповідальність за діяльність спільного підприємства. По-третє, для управління спільним підприємством можуть бути найняті незалежні менеджери. Третій підхід виглядає найбільш доцільним, оскільки незалежні менеджери концентрують зусилля на тому, що дає вигоду спільному підприємству, а не прагнуть підіграти керівництву компаній-засновників.

Кількість спільних підприємств швидко збільшується в умовах радикальних перетворень у сфері технологій, засобів телекомунікації та урядової політики різних країн - змін, які перевершують здатність кожної окремо взятої міжнародної компанії повною мірою використовувати власні можливості.