Міжнародний маркетинг - Барановська М.І. - 2.3.10. В чому особливості культурних вимірів Е. Лорана?

В теорії міжнародного маркетингу етику прийнято розглядати як науку про мораль. Вона по суті характеризує набір стандартів, що визначають, що добре, що погано, що є добро і зло, користь і шкода, що прийнятно, а що неприпустимо. Вказаний набір стандартів має свою специфіку для кожної конкретної культури. Тому залежно від того, в якому культурному середовищі здійснюються ті або інші дії, можна вважати їх вірними або помилковими, чесними або нечесними, прийнятними для здійснення бізнесу або ні. Зокрема хабарництво, що широко засуджується в багатьох країнах, в одних державах є до певної міри цілком допустимим, а в інших - існує негласно.

Так, щоб забезпечити ефективну підприємницьку діяльність на зовнішніх ринках, маркетологи повинні знати, які етичні стандарти в окремих країнах існують, які в цих країнах існують відмінності і яким чином вони впливають на ухвалення і реалізацію рішень в міжнародному маркетингу.

2.3.9. Які особливості вивчення елементу "відносини до часу" в міжнародному маркетингу?

Різні ділові культури по-різному відносяться до часу. Успішна міжнародна співпраця припускає координацію дій компанії з її партнерами. У зв'язку з цим успіх багато в чому залежить від того, наскільки компетентно прогнозується поведінка зарубіжного партнера.

Ділові культури за відношенням до часу підрозділяються на монохромні і поліхромні.

Для представників монохромних культур (Скандинавія, Англія, Німеччина, США і ін.) важливою психологічною установкою в бізнесі є послідовність і концентрація на одній справі в кожен даний момент часу. Представники монохромних культур зазвичай відрізняються строгою пунктуальністю. їх гасло: "час - гроші". Запізнення на діловий сніданок, зустріч зазвичай розглядається як порушення ділового протоколу. На переговорах спостерігається прагнення відразу зосередитися на головному.

Прикладами поліхромних культур служать азіатські, латиноамериканські і арабські країни, Південна і Західна Європа, в яких, навпаки, вважається нормальним займатися одночасно декількома справами.

У країнах поліхромної ділової культури бізнесмени відносяться до часу вільніше. Запізнення на 10-20 хвилин на зустріч часто є частиною протоколу і розглядається як демонстрація значущості того, хто запізнився. Допускається запрошення на діловий сніданок або обід третіх осіб або партнерів по інших операціях. Причому це може бути зроблено без попередження другої сторони. В цьому випадку бесіда може "стрибати" з бізнесу на бізнес.

В Японії спостерігається переважання монохромної ділової культури, пунктуальність в часі. Проте переговори японська сторона починає з другорядних питань. Згідно традиціям починати зустріч або діловий сніданок з обговорення справи не можна - це вважається неввічливим. Часто обговорення справи навіть відкладається на другу або третю зустріч. Важливішим є створення загального контексту для співпраці: встановлення неформальних зв'язків через пошук загальних знайомих, виявлення загальних інтересів і хобі (спорт, охота, рибальство, подорожі, погода та ін.). Спроби прискорити перехід до справи підсвідомо можуть бути сприйняті як нетактовність.

2.3.10. В чому особливості культурних вимірів Е. Лорана?

В дослідження культурних вимірів в аспектах розвитку економіки певний внесок зробив французький дослідник Е. Лоран. Він вивчав ідеологічну основу і психологію поведінки менеджерів у дев'яти країнах Західної Європи, в США, Японії та Індонезії [46, с.75]. Вчений визначив низку специфічних особливостей і стиль поведінки менеджерів у кожній країні.

Е. Лоран запропонував таку тезу: "Суть ієрархічної структури полягає в тому, що кожен знає, ким він керує". Німці та американці, здебільшого, не погодилися з цим твердженням, вважаючи, що мета ієрархії - розподіляти завдання так, щоб робота була виконана. На відміну від цього, італійці, японці та індонезійці, як правило, погоджувалися з твердженням Е. Лорана. Ієрархічний порядок дає змогу чітко встановити, хто є керівником.

Е. Лоран висловив також таку тезу: "Для того, щоб забезпечити дійові робочі відносини, необхідно обійти ієрархічну лінію". Шведські менеджери не вважають, що проблема обходу ієрархічних щаблів є настільки важливою. Головне для них - знайти відповідного виконавця визначеного завдання. Італійські менеджери вважають такий обхід відмовою від принципів субординації. Е. Лоран дійшов висновку, що більшість італійських менеджерів реагують на таку відмову, штрафуючи тих, хто не дотримується цих принципів, і змінюючи структуру ієрархічної підпорядкованості.

Американського менеджера, згідно із дослідженнями вченого, вважають майстром вирішувати проблеми. Американські, голландські та шведські менеджери стверджують, що завдання менеджера полягає у наданні допомоги при вирішенні проблем. Французькі менеджери вважають, що людина не повинна займати управлінську посаду, якщо у неї немає точних відповідей на запитання, що виникають в процесі роботи.

Е. Лоран дійшов висновку, що національність менеджерів істотно впливає на їхні погляди і стиль управління. Дослідження Г. Хофстеде і Е. Лорана підтверджують, що поведінка і установки менеджерів певною мірою формуються під впливом національної культури.