Стратегічне управління - Міщенко А.П. - 5.6. Модель ADL/LC

У моделі ADL/LC (Life Cycle - життєвий цикл), розробленої консалтинговою компанією Артур Д. Літтл, розвивається підхід, який базується на зіставленні положення організації на ринку і стадії життєвого циклу виробленого продукту (рис. 5.5).

Основна передумова даної моделі полягає в тому, що кожен вид бізнесу компанії може бути на одній зі стадій

життєвого циклу (народження, розвиток, зрілість, старіння), і тому його потрібно аналізувати, виходячи з особливостей кожної стадії і конкурентного положення даного бізнесу щодо інших.

Концепція моделі, подана матрицею, складається з 20 чарунок, полягає в тому, що бізнес-портфель компанії, що визначається стадією життєвого циклу і конкурентним станом, повинен бути збалансованим. Основне достоїнство моделі в тому, що вона дає можливість скласти уявлення про розподіл різних бізнесів диверсифікованої компанії по стадіях розвитку галузі.

5.7. Матриця "товар - ринок"

При визначенні портфельної (загальної) стратегії, щоб указати, в яких конкретно бізнес-галузях фірма буде працювати в майбутньому і як СБО будуть пов'язані між собою, часто використовують матрицю "можливостей за то-варами-ринками" (рис. 5.6).

Кожен квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію.

Стратегія "покращуй те, що ти вже робиш" спрямована на ринки і продукти, які існують. Така стратегія прийнятна для СБО, які функціонують на існуючому ринку, що розвивається, і прагнуть збільшити обсяги продажів товарів, що випускаються, за рахунок додаткових маркетингових зусиль (наступальна реклама, конкурентоспроможні ціни, інтенсифікація просування товарів і т. ін.).

Стратегія розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для вироблених товарів. Застосування цієї стратегії ефективне, якщо фірма розширює свій ринок за рахунок: проникнення на нові географічні ринки; впровадження в нові сегменти ринку; інтенсифікації реклами і т. ін.

Стра тегія розробки нових продуктів припускає зростання фірми за рахунок виробництва нового продукту, реалізація якого буде здійснюватися на існуючому ринку. Зусилля фірми у цьому випадку спрямовані на розробку нових чи модифікацію старих товарів і реалізацію їх на існуючому ринку лояльно налаштованим клієнтам стосовно товарів даної фірми.

Стратегія диверсифікованості застосовується в тих випадках, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Приймаючи таку стратегію, фірма спрямовує зусилля на розробку нових продуктів і пошук нових ринків, тому вона є дуже ризикованою. Знизити ризик фірма може за рахунок розширення сфер діяльності як в галузі, пов'язаній з основною діяльністю компанії, так і в зовсім самостійних сферах бізнесу.

У перших трьох квадрантах подано стратегії, які чітко визначають загальні напрямки розвитку фірми: нарощування маркетингових зусиль, розвиток технології або і перше, і друге. При стратегії диверсифікації загальний напрямок розвитку фірми не такий очевидний. Загальна стратегія фірми найчастіше являє собою ті чи інші комбінації перерахованих вище чотирьох стратегій.

Стратегічний аналіз портфеля бізнесів фірми припускає реалізацію, крім безпосереднього аналізу на основі моделей, описаних вище, ще деяких кроків [10]:

- оцінка привабливості кожної галузі, представленої в господарському портфелі компанії;

оцінка конкурентних позицій і конкурентної сили кожного з підрозділів компанії;

- ранжирування різних підрозділів компанії за результатами їхньої минулої діяльності і за прогнозними оцінками їхнього майбутнього розвитку;

— визначення того, які саме види діяльності мають важливі стратегічні відповідності з іншими видами діяльності господарського портфеля;

— ранжирування господарських підрозділів за пріоритетністю інвестування;

- використання результатів попереднього аналізу для розробки послідовних дій, спрямованих на поліпшення діяльності корпорації в цілому.