Стратегічне управління - Міщенко А.П. - 1.1.5. Поняття стратегічної бізнес-одиниці

Після характеристики поняття терміна "стратегія" розглянемо еволюцію уявлень про розбивку компанії на окремі структурні одиниці, для яких розробляється стратегія.

Великі фірми в міру їх зростання і розширення мають тенденцію до певної зміни структур управління. Зміни відбуваються незалежно від того, якої ідеології розвитку вони дотримуються. Відомий менеджерист Альфред Чандлер виділив три послідовні стадії структурного розвитку, кожна з яких є реакцією з боку організації на підвищення складності управлінської діяльності.

Перша стадія відбиває особливості побудови системи управління знову створеної фірми. Фірма має просту структуру, що дозволяє підприємцю самостійно керувати діяльністю підлеглих виключно на основі реалізації свого творчого потенціалу.

На другій стадії (функціональна структура), у міру розвитку організації, до управління залучаються фахівці, що мають спеціальну менеджерську підготовку. Організаційне зростання і розвиток засновані на чітко планованій роботі і професійному менеджменті. Переваги функціональної структури дозволяють фірмі успішно функціонувати в якійсь одній привабливій для неї галузі. Але при диверсифікації діяльності переваги функціональної структури можуть різко зменшитися.

Третя стадія (філіальна структура) характеризується інтенсивною диверсифікацією діяльності фірми. Колишня функціональна структура реорганізується у філіальну структуру, при якій частина управлінських функцій виконується вищим керівництвом фірми, а інша - керівниками окремих підрозділів, яким делегуються з верхніх рівнів управління повноваження щодо прийняття певних рішень. Поступово підрозділи можуть виділитися в стратегічні бізнес-підрозділи, що звичайно мають досить високий ступінь самостійності.

Досвід розвинутих західних країн (у першу чергу СІЛА) показує, що 60-ті роки XX ст. характеризувалися інтенсивною диверсифікацією діяльності великих корпорацій. По суті, курс на посилення горизонтальної інтеграції або диверсифікації виробничої діяльності був головною стратегічною метою багатьох корпорацій. Диверсифікація зробила найбезпосередніший вплив на впровадження філіальної структури і створення концептуальних підходів, покладених в основу стратегічного планування.

Зміст цих підходів полягав в сегментації всього спектра виробничо-господарських операцій фірми, тобто в поділі цих операцій на однорідні і більш керовані складові на основі ряду критеріїв, що вибираються заздалегідь. Слід зазначити, що посилення внутрішньої координації діяльності окремих структурних одиниць ряду компаній до цього часу вже здійснювалося на основі впровадження в корпоративну практику управління дивізіональної (відділової) організаційної структури. При цьому відділення утворювалися за продуктовою ознакою на основі внутрішніх виробничих критеріїв. Концепція ж сегментування бізнесу будувалася на основі врахування стану і прогнозу можливих змін факторів зовнішнього середовища. Квінтесенція концепції полягала в розумінні унікальності і необхідності врахування зовнішнього оточення кожного бізнесу компанії і необхідності розробки для кожного бізнесу індивідуальної стратегії.

Ініціатором такого підходу стала американська корпорація "Дженерал електрик" і консалтингова фірма "Маккінсі"; він був реалізований у структурі "Дженерал електрик" у 1974 р. [98]. На той час корпорація перетворилася в широко диверсифіковану компанію і вела виробничо-господарські операції в 32 галузях промисловості. Зростання корпорації призвело до різкого ускладнення управління з таких причин: збільшилася диверсифікація господарських операцій, упроваджувалося багато нових технологій, підсилилася інтернаціоналізація діяльності. З огляду на сформовану ситуацію корпорація змушена була впровадити дивізіональну структуру управління. У результаті таких перетворень у корпорації було створено майже 200 автономних відділень, що були названі - "центри прибутку". Наділення "центрів прибутку" відносно великою автономією найчастіше не відбивало інтересів корпорації в цілому, а за окремими видами бізнесу призводило навіть до зниження виробничо-збутової діяльності. Як бачимо, проведена реорганізація не привнесла істотних змін в управлінську діяльність корпорації, а, з іншого боку, можливості корпоративного управління були майже цілком вичерпані.

Зазначені проблеми, що виникли перед однією з найбільших і диверсифікованих корпорацій, визначили необхідність проведення більш радикальних перетворень. Суть цих перетворень зводилася до того, що всі види бізнесу корпорації були розділені на кілька десятків незалежних, автономних одиниць, по суті, незалежно діючих компаній. Ці нові структурні утворення назвали стратегічними господарськими центрами (СГЦ).

СГЦ - це внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному чи декількох сегментах цільового ринку.

Діяльність СГЦ базується на таких принципах: незалежність виробничо-господарської місії; майже повна автономія у визначенні ринково-збутової політики; повна відповідальність керівника центра за прибуток і збитки. До складу СГЦ включають виробничі, наукові, збутові й інші підрозділи, для кожного з яких розробляються тактичні програми дій, виходячи зі стратегії СГЦ. Роль вищого керівництва корпорації зводиться до оцінки значущості цілей і стратегії кожного СГЦ, аналізу ресурсів, необхідних для здійснення стратегії кожного центру і до загальної координації діяльності центрів.

Однією із серйозних проблем, що постала перед керівництвом корпорації "Дженерал електрик", була проблема вибору критеріїв виділення СГЦ. Підтвердженням цьому може служити той факт, що вчені, які досліджували цю проблематику, пропонували різні набори критеріїв [7, 20, 28, 47, 56]. Наведемо перелік вимог до вибору СГЦ, розроблений корпорацією "Дженерал електрик" і консалтинговою фірмою "Маккінсі" [98]:

- СГЦ має обслуговувати насамперед зовнішній ринок, а не суміжні виробництва компанії;

- СГЦ повинен мати чітко визначене коло конкурентів, з якими він буде вести постійну конкурентну боротьбу;

- СГЦ має самостійно вирішувати, що робити і як, коли виходити на ринок і організовувати процес ресурсного забезпечення;

- керівництво СГЦ відповідає за прибутковість діяльності центру.

Виділення СГЦ значною мірою залежить від двох факторів: подібності діяльності і розміру. Якщо декілька бізнесів компанії характеризуються значною подібністю у сферах виробництва і розподілу або в цільових споживчих сегментах, то вони можуть бути віднесені до одного СГЦ, що забезпечить координацію розробки стратегій та їх впровадження. Що стосується розміру, то СГЦ має бути досить великим для ефективної самостійної діяльності. На необхідності врахування, особливо другого фактора, наголосив провідний спеціаліст фірми "Маккінсі" Ф. Ключок: "СГЦ має бути досить великим за розмірами, щоб виправдати увагу з боку вищого керівництва, і в той же час його розміри не повинні бути надмірно великими, що зробило б його незручним об'єктом розподілу ресурсів".

У цілому реорганізацію в корпорації "Дженерал електрик" було спрямовано на розвиток духу підприємництва, надання СГЦ широкої автономії і зниження ступеня централізації процесу розробки стратегії.

Останнім часом у літературі зі стратегічного менеджменту всі частіше використовується термін "стратегічна бізнес-одиниця" (СБО) замість терміна СГЦ. Підтримуючи цю тенденцію, надалі будемо використовувати термін СБО, одну з можливих схем якої показано на рис. 1.4. Самостійна однопрофільна фірма може розглядатися як аналог СБО.

Уся сукупність СБО однієї корпорації в стратегічному менеджменті називається корпоративним портфелем.