Менеджмент у галузі охорони здоров'я - Баєва О.В. - Сучасні тенденції розвитку менеджменту

Парадигмою XX ст. була віра в те, що існує певна рівновага, що справи організації можуть бути стабільними та ефективними. Нове бачення світу ґрунтується на усвідомленні того, що в динамічному хаотичному світі речі ніколи не будуть стабільними. Менеджери, які намагаються привести свої справи до стабільності та рівноваги, відчувають, що вирішення такого завдання неможливе. Згідно з новою парадигмою, вони мають навчитися працювати і відчувати комфортність серед постійних змін. Організації повинні знайти шлях до того, щоб зжитися з парадоксом XXI ст. - "Змінити все, підтримуючи все у дієвому стані". Щоб досягти цього, треба дивитися на світ іншими очима. Організація й самі менеджери мають постійно навчатись. Одна з найвідоміших концепцій організації, що навчається, належить Пітеру Сенге (Dr. Peter M. Senge) . Афоризмом сучасного менеджменту стала його фраза: "Швидкість, із якою навчаються організації, може стати єдиним дієвим джерелом конкурентної переваги" (1990).

Організація, що навчається, - не нова модель побудови та розвитку компанії, а комбінація передових управлінських інструментів, зведених разом. Організація, що навчається, розглядає навчання не як накопичення знань, а усвідомлений розвиток вмінь з використання знань.

За концепцією П. Сенге, при побудові організації, що навчається, потрібно враховувати 5 основних чинників:

1. Системне мислення, без якого всі інші вміння залишаються розрізненими прийомами практики управління.

2. Спільне бачення, якого керівники мають досягти для того, щоб їхнє особисте бачення організації, шляхів її розвитку було зрозумілим і прийняте всіма працівниками.

3. Виклик стереотипам мислення, побудова інтелектуальних моделей. Через стереотипи щодо управлінських ситуацій інноваційні управлінські ідеї так і залишаються без втілення та впровадження.

4. Навчання в команді. Вільний обмін поглядами в групах - діалозі, який сприяє надбанню результатів, неможливих для кожного окремого працівника.

5. Особиста майстерність. Компанія має заохочувати своїх працівників до навчання й особистого розвитку.

Уінслоу Тейлор народився 20 березня 1856 року у Філадельфії (США) в родині адвоката із глибокими культурними традиціями. Із самого дитинства юний квакер

Фредерик був одержимий ідеєю ефективності. Він розробляв найбільш короткі маршрути від будинку до школи, носив туфлі без зав'язок, а один раз винайшов тенісну ракетку з ручкою у формі ложки й довів її переваги, вигравши з нею національну першість.

Подорожуючи по Європі, одержав освіту у Франції й Німеччині, потім - в академії Ф. Екстера, Нью-Хемпшир. В 1874 р. Ф.Тейлор закінчив Гарвардський юридичний коледж, але через погіршення зору не зміг продовжити навчання й улаштувався працювати робітником пресу в промислові майстерні гідравлічного заводу у Філадельфії. В 1878 р. завдяки своїй наполегливості (в цей час був пік економічної депресії) він одержав місце різнороба на Мід-вельському сталеливарному заводі, був лекальником і механіком. З 1882 р. по 1883 р. - начальником механічних майстерень. Паралельно, навчаючись вечорами, одержав технічну освіту (ступінь інженера-механіка, Технологічний інститут Стивенса, 1883).

У 1884 р. Ф. Тейлор став головним інженером, цього року він уперше використовував систему диференціальної оплати за продуктивність праці. Оформив патентами близько 100 своїх винаходів і раціоналізаторських пропозицій.

З 1890 р. по 1893 р. Ф. Тейлор - головний управляючий Мануфактурної інвестиційної компанії в Філадельфії, власник паперових пресів у Мене й Вісконсині. Вперше в історії менеджменту він організував власну справу з управлінського консультування.

Пік його діяльності прийшов на час роботи на Бетлехемському сталеливарному комбінаті - в 1898-1901 роках. Там він одержав бойове хрещення, перетворюючи в точну науку роботу з лопатою, що була в той час одним з основних інструментів робітника. Зі своїм штатом співробітників Тейлор витратив п'ять місяців, збираючи відомості для визначення кращого способу роботи з лопатою.

Результати своїх досліджень Тейлор пізніше описував так. "Існує лише один правильний спосіб занурювати лопату в речовину певного роду - і безліч не

правильних. Отже, щоб правильно набрати лопатою речовину, що важко піддається, потрібно сильно пригорнути верхню частину руки до верхньої частини правої ноги трохи нижче стегна, взяти кінець лопати в праву руку й, коли ви будете встромляти лопату в насипану купу, замість того щоб використовувати мускульний рух рук, що утомливо, перекиньте вагу вашого тіла на лопату; тоді лопата встромиться в насипану купу без усякого напруження й без усякої утоми для рук".

Принцип оптимізації роботи з лопатою згодом став універсальним принципом тейлоровської концепції. В її основі лежало розкладання кожної трудової операції на найпростіші дії й визначення - із секундоміром у руках - найбільш економічного способу виконання всієї операції. Так Тейлор уперше в історії зробив працю процесом, який можна було точно прорахувати. Він розчленував усю роботу виконавця на складові частини. Окремі рухи він прохронометрував, а робочий день розписав за секундами. Однак не варто думати, начебто хронометраж приводив лише до точнішого визначення можливостей фізичних зусиль робітника. Тейлор раціоналізував саму роботу й, зокрема, введення фізіологічно доцільних режимів змін праці й відпочинку. Провівши належні дослідження, Тейлор розіслав по заводу інструкторів, які навчали робочих науці роботи з лопатою. Через три з половиною роки, у результаті застосування наукового підходу, сто сорок чоловік виконували роботу за шестисот. Ті з робітників, які зберегли своє місце, одержували заробітну плату на шістдесят відсотків вищу від колишньої.

Наприклад, висококваліфікований вантажник, що переносив протягом робочого дня 12,5 тонн вантажу, використовуючи методику, запропоновану Ф. Тейлором, переносив вантаж загальною вагою 47 тонн. Причому, як показав хронометраж, робітник працював лише 26 хвилин кожної години робочого часу, а відпочивав 34 хвилини, тобто більше половини робочого часу, завдяки чому він менше стомлювався. Таким чином, Тейлор на практиці відшукав той обсяг та режим роботи, згідно з яким робітник більш раціонально може віддавати свою робочу силу протягом тривалого часу.

"Наука роботи з лопатою" стала класичним прикладом багатообіцяючих перспектив наукового управління. Тейлор заявив, що якщо він дійсно зміг перетворити в науку роботу з лопатою, то немає нічого на світі, чого він не зміг би поставити на наукову основу.

Суть своєї системи Ф. Тейлор формулював так: "Наука замість традиційних навичок; гармонія замість протиріч; співробітництво замість індивідуальної роботи; максимальна продуктивність замість обмеження продуктивності; розвиток кожного окремого робітника до максимальної доступної йому продуктивності й максимального добробуту".

"Розвиток наукової організації праці, - писав Ф. Тейлор, - припускає вироблення численних правил, законів і формул, які замінять собою особисте судження індивідуального працівника і які можуть бути застосовані з користю тільки після того, як буде зроблений систематичний облік, вимір і т.д. їхньої дії".

У 1906 р. Тейлор стає президентом Американського товариства інженерів-механіків, а в 1911 р. засновує Товариство сприяння науковому менеджменту (пізніше воно одержало назву Товариство Тейлора).

Величезне значення Тейлор приділяв правильному підбору й підготовці робітників: кожному поручалася така робота, для якої він найкраще підходив. Для цього враховувалися й фізичні, і психологічні особливості кандидатів. Однак навіть коли кандидат повністю відповідав майбутній роботі, керівництво навчало його оптимальним робочим рухам і інструктувало щодо порядку й способів застосування стандартизованих інструментів і матеріалів.

Відчувши себе новим месією, у віці сорока п'яти років Тейлор вирішив припинити трудитися заради грошей і разом із дружиною й трьома прийомними дітьми оселився у Філадельфії, де зайнявся письменством, вирощуванням троянд, а також активною пропагандою гольфу. В 1911 р. вийшла його головна праця - "Основи наукового менеджменту".

Ф. Тейлор вважав, що потрібно навчити робітників працювати, а керівників - управляти. Це важко, оскільки робітники ледачі, а керівники - бездарні. Як же боротися з лінню робітників? Нагороджувати робітника потрібно тільки за ретельне і відповідне виконання покладених на нього завдань. "Ініціативний" робітник може завдати шкоди виробництву: він не керівник і тому не може правильно організувати свою працю. У той же час він уважав за потрібне йти на поступки робітникам з боку керівництва, підтримувати дружні стосунки з ними, а тому рекомендував відкривати на підприємствах їдальні, дитячі садки, різні вечірні курси як засоби "для створення більше вмілих та інтелектуальних робітників". Відповідно до його поради на одній з фабрик, де трудилися в основному жінки, завели породистого кота, з яким робітниці мали можливість погратися під час перерви, що поліпшувало їхні емоції, піднімало настрій і в остаточному підсумку сприяло підвищенню продуктивності праці. Подібні дії повинні були викликати в робітників "добрі почуття стосовно хазяїв".

Ф. Тейлор заявив, що головним і єдиним будівельним матеріалом ефективної організації може бути тільки окремий, ізольований працівник. Тому він активно виступив проти групових, артільних форм організації праці. "...У тих випадках, коли робітники об'єднані в артілі, кожний з них окремо стає набагато менш продуктивним, ніж тоді, коли стимулюється його особисте самолюбство. Під час роботи великими артілями індивідуальна продуктивність кожної окремої людини неминуче падає до рівня найгіршого робітника у всій артілі й навіть нижче цього рівня".

Ф. Тейлор наполягав на необхідності платити кожному робітникові відповідно до його індивідуального виробітку, а не залежно від вироблення тієї групи робітників, у яку він входить. Диференційована відрядна оплата, на його думку, стимулює робітників до більших зусиль. Хоча відрядна форма оплати широко застосовувалася й до нього, Тейлор запропонував застосовувати її лише на основі свого наукового дослідження, що дозволяє визначити, який обсяг роботи може й повинен бути виконаний протягом певного відрізку робочого часу.

Кожному робітникові варто доручати виконання найбільш складної роботи, яку він може виконувати відповідно до його вмінь й фізичних даних, і важливо, щоб результати його праці досягли рівня кращого робітника того ж розряду. Гроші можуть бути вирішальним фактором впливу на трудову поведінку більшості робітників, і самим кваліфікованим з них варто виплачувати надбавку від 30 до 100 % порівняно із середнім заробітком. "Нагорода, - говорив Тейлор, - для того, щоб вона робила належний ефект, повинна випливати дуже швидко за виконанням самої роботи" ("як і при дресируванні звірів", - відповідали йому опоненти).

У системі Тейлора надзвичайно зростала роль керівників організації: саме вони повинні були відповідати за впровадження науково обґрунтованої системи, що забезпечує постійне зростання продуктивності праці. "Тільки шляхом примусової стандартизації методів, примусового використання найкращих знарядь і умов праці й примусового співробітництва можна забезпечити це загальне прискорення темпу роботи. Обов'язок до вироблення стандартів і до забезпечення необхідного співробітництва лежить винятково на адміністрації підприємства".

Управління за старими принципами, в основу яких було покладено структуру лінійної субординації - вихідні "зверху" команди й беззаперечне їхнє виконання на всіх "поверхах", - Тейлор вважає рудиментом наївних часів. Завдання наукового менеджменту полягає в скасуванні організації військового типу й впровадженні функціонального керування. Його суть - у максимальному поділі праці, в тому числі і між самими керівниками. Робітник повинен одержувати накази від восьми різних десятників, кожний з яких виконує особливі функції й відповідає за свій елемент виробництва. З восьми "функціональних майстрів" безпосередньо в цеху повинні були перебувати тільки четверо: бригадир, інспектор, що оцінює результат праці робітника, майстер з ремонту й майстер, що встановлює темп роботи. Четверо інших повинні перебувати в спеціально влаштованій "плановій кімнаті", займаючись відповідно маршрутизацією, підготовкою карток, інструкцій, звітами про витрачений на виробництво продукції час, питаннями собівартості, виробничої дисципліни й т. д.

Тейлор вважав, що директори дуже швидко переконаються в ефективності нової системи управління: зростання кількості "невиробничих" працівників по відношенню до числа "виробників" в остаточному підсумку виявиться зростанням не канцелярщини, а економії.

Ф. Тейлор помер 21 березня 1915 року від запалення легенів. Напис на його надгробному камені говорить: "Батько наукового менеджменту".