На думку Е. Шейна, експериментальний підхід - це "... найбільш ефективний і розумний спосіб дешифровки культури" [63, с. 155], причому сторонній фахівець, що сприяє проведенню процедури оцінки, може не входити в розгляд приватних аспектів корпоративної культури.
3. Клінічний (холістичний) підхід
Для детальнішого опису корпоративної культури доцільніше звернутися до "клінічного дослідження".
Підхід, названий Е. Шейном клінічним дослідженням або "інтеграційним клінічним інтерв'ю", зводиться до "серії контактів і спільних досліджень, що виконуються дослідником і зацікавленими особами, що є членами організації, членами організації, втілюють ті або інші аспекти її культури та мають в своєму розпорядженні необхідну інформацію" [63, с. 156].
Холістичні (клінічні) підходи передбачають з метою пізнання безпосереднє занурення дослідника в культуру. Тобто дослідник фактично повинен стати одним з "них" (носіїв культури), але в той самий час повинен залишатися об'єктивним.
Підхід "клінічного дослідження" є найбільш складним і витратним, оскільки передбачає досить тривале перебування усередині організації експерта (групи експертів) для вивчення культури організації. В результаті ми отримуємо суто якісні характеристики культури (можливо не завжди досить об'єктивні), виражені в сукупності взаємозв'язаних базових цінностей (культурна ДНК компанії). В цілому ж, такий підхід до оцінки культури є найбільш точним, оскільки дозволяє на рівні спостереження і усвідомлення поведінки членів організації зрозуміти, які цінності характерні для культури організації і чим мотивується та або інша дія в компанії.
4. Метафоричний (мовний) підхід
Дослідник використовує зразки зовнішніх проявів культури: зразки мови документів, звітності, існуючих розповідей і бесід, прагнучи виявити відбитки культури, її вплив та сутність (точно так, як і детективи знімають відбитки пальців, вивчають записи голосу або зразки словосполучень, аби виявити і ідентифікувати особу).
5. Кількісний підхід
Дослідник використовує опитувальники і проводить співбесіди для оцінки конкретних проявів культури. Кількісний підхід допускає безліч точок зору, кожному з яких має бути приділена увага при оцінці атрибутів культури організації.
З огляду літератури видно, що найбільші спори в середовищі дослідників корпоративних культур викликає кількісний підхід. Основне питання, що цікавить учених, полягає в тому, чи має він законну силу, або лише якісні методи оцінки корпоративної культури є достовірними, надійними, валідними і, отже, єдиними способами оцінки і опису культури.
На основі аналізу літератури і розглянутих 5 підходів до оцінки корпоративної культури, систематизуємо основні методи оцінки корпоративної культури на підприємстві (таблиця 9.4).
Таблиця 9.4. Методи оцінки корпоративної культури на підприємстві
№ з/п | Методи оцінки корпоративної культури на підприємстві |
1. Неформалізовані методи (інтерпретативні, ідеографічні), в основі яких лежить використання якісних методів, у тому числі: | |
1.1 | глибинне інтерв'ю; |
1.2 | монографічне дослідження (спостереження); |
1.3 | вивчення правил, традицій, церемоній і ритуалів, що склалися на підприємстві; |
1.4 | вивчення практики управління, що склалася на підприємстві; |
1.5 | традиційний аналіз документів підприємства; |
1.6 | "обхід" підприємства; |
1.7 | спостереження засідань, у тому числі клінічне інтерв'ю. |
2. Формалізовані (кількісні) методи, що характеризуються використанням різних стандартизованих опитувальників: | |
2.1 | соціологічні дослідження (анкетування; тести; ролеві ігри, тренінги; соціометрія); |
2.2 | модель Г. Хофштеде; |
2.3 | модель Э. Шейна; |
2.4 | модель Ч. Хенді; |
2.5 | модель Д. Денісона; |
2.6 | модель К. Камерона і Р. Куїнна; |
2.7 | модель Т. Діла і А. Кенеді. |
На основі аналізованої літератури, дамо характеристику кожної групи методів оцінки корпоративної культури на підприємстві:
1. Неформалізовані (якісні) методи.
1.1. Глибинне інтерв'ю
Використовується зазвичай як засіб встановлення контакту з персоналом організації і збору якісної інформації, яку практично неможливо отримати ні з документів, ні методом анкетування. Це думка співробітників про компанію, її ресурси і труднощі в розвитку; рівень мотивації; пропозиції по вдосконаленню роботи, внутрішні конфлікти, неформальні зв'язки і інформація приватного характеру. Це вимагає значних витрат часу, а ефективність його залежить від професіоналізму інтерв'юєра.
1.2. Монографічне дослідження (спостереження)
Дозволяє вивчити історію корпоративної культури організації, її події, розповіді, дізнатися про особу, що уособлює культуру; те, що дає початок ретроспективному аналізу культури.
У будь-якій організації є свій фольклор, який ніде не записаний і передається з вуст у вуста. Саме у ньому знаходять віддзеркалення основні риси корпоративної культури, що склалася. Цінності, установки, які роблять вирішальний вплив на поведінку працівників організації, не передаються шляхом письмових інструкцій, наказів або розпоряджень. Переважно вони передаються і виявляються в неформальному спілкуванні.
Як герої історій виступають ті з членів організації (що працюють зараз або що працювали раніше), зразки поведінки яких краще всього пропагують цінності і пріоритети корпоративної культури, що склалася. Історії про "героїв" організації виконують ряд функцій, пов'язаних з пропагандою бажаних цінностей:
- показують досяжність (можливість) успіху;
- дають зразки для наслідування (ролеві моделі);
- встановлюють стандарти роботи;
- мотивують виконавців.
Корпоративну культуру, що склалася в організації, часто характеризує використання професійного сленгу, слівець і виразів, що вживаються переважною більшістю колективу. Допустимість або недопустимість використання ненормативної лексики в неформальному спілкуванні також є однією з характеристик даної культури організації [52].
1.3. Вивчення правил, традицій, церемоній і ритуалів, що склалися в організації.
Життя будь-якої організації підкоряється деякій системі формальних і неформальних правил. Прикладом встановлених формальних правил є правила внутрішнього трудового розпорядку. Неформальні правила стосуються сфери спілкування з колегами, стосунків "підлеглий-керівник", одягу, професійного жаргону і т.п. В багатьох організаціях працівники жорстко слідують неписаним правилам відносно підтримки певного рівня продуктивності. Ті, хто "висовується", встановлюють рекорди продуктивності, піддаються зазвичай певним санкціям з боку колективу.
Норми і цінності, що культивуються керівництвом, можуть передаватися і закріплюватися через певні церемонії, процедури, ритуали.
Фахівці підкреслюють, що ритуали з великою користю застосовуються в багатьох організаціях, аби нагадати персоналу про величезну важливість фірмових цінностей та допомогти кожному співробітникові в засвоєнні і прийнятті цих цінностей.
На жаль, в сучасній українській підприємницькій практиці більше негативних прикладів в питанні організації фірмових ритуалів. Як правило, такі важливі моменти в життя людини, як вступ на роботу, підвищення посади, вихід на пенсію, організовуються найформальнішим способом. Керівник, генеральний директор або президент фірми дуже рідко має бажання подумати, як оригінально організувати ту або іншу церемонію, аби добитися її урочистості і значущості для конкретного співробітника [52].
Завдяки ритуалам і церемоніям набуває конкретних контурів і осмислюється всім персоналом фірми все те цінне, що відбувається в трудовому, виробничому і дослідницькому середовищі.
Вивчення традицій, що діють в організації, формальних і неформальних правил повинно бути направлене в першу чергу на визначення того, який вплив вони роблять на робочу поведінку персоналу і якою мірою вони підтримують вироблену керівництвом стратегію організаційного розвитку. Керівництво організації отримає величезний виграш в тому випадку, якщо відмовиться від споглядального відношення до традицій ("що виросло, то виросло"), що склалися в організації, і почне активно вибудовувати, формувати, вирощувати нову систему правил і традицій, що відповідає цілям розвитку організації.
1.4. Вивчення практики управління, що склалася на підприємстві.
Практика управління, що склалася на підприємстві, також є важливим джерелом інформації про переважаючу корпоративну культуру. Наскільки в компанії переважає авторитарне управління, як приймаються рішення (вузьким колом осіб або допускається ширша участь працівників в підготовці найважливіших рішень), переважаючі системи контролю, міра обізнаності працівників про положення справ в організації - все це найважливіші риси управлінської практики, що впливають на основні складові корпоративної культури [54].
1.5. Традиційний аналіз документів підприємства.
Культура організації знаходить своє віддзеркалення і в документах, що визначають життєдіяльність підприємства.
Таблиця 9.5. Основні напрями аналізу документів на підприємстві при оцінці корпоративної культури
№ з/п | Напрямки аналізу |
1. Історія розвитку організації: | |
1.1 | Рекламні проспекти, що містять інформацію про історію фірми (наприклад, випущені до ювілею компанії). |
1.2 | Основні цифри, що стали віхами в розвитку компанії (зростання чисельності персоналу, розмірів доходів, ринкової долі, інвестицій). |
2. Стратегічні документи компанії: | |
2.1 | Сформульовані політика фірми, стратегія, кадрова політика. |
2.2 | Звіти про роботу. |
2.3 | Протоколи засідань керівництва фірми. |
3. Організаційна структура: | |
3.1 | Організаційні діаграми. |
3.2 | Приклади посадових інструкцій. |
4. Управління персоналом: | |
4.1 | Кадрова політика. |
4.2 | Документи з адаптації персоналу. |
4.3 | Програми навчання персоналу. |
4.4 | Вибіркові показники персоналу (середній стаж роботи на підприємстві, середній вік працівників, рівень текучості). |
4.5 | Загальні умови зайнятості на підприємстві. |
5. Системи планування і контролю: | |
5.1 | Інструменти планування. |
5.2 | Річні плани і бюджети. |
5.3 | Звіти (наприклад, квартальні). |
6. Внутрішні і зовнішні системи комунікацій: | |
6.1 | Внутрішні засоби інформації, корпоративні видання. |
6.2 | Рекламні матеріали. |
6.3 | Приклади оголошень про вакансії. |
6.4 | Результати внутрішньофірмових досліджень (наприклад, соціально-психологічного клімату). |
6.5 | Приклади виступів працівників (наприклад, поздоровлення президента компанії з Новим роком). |
Слід зазначити, що не завжди аналіз документів може допомогти виявити ті або інші аспекти корпоративної культури. Наприклад, керівник може морально або матеріально заохочувати співробітників компанії за які-небудь досягнення, але в документах (наказах, розпорядженнях) це може ніяк не відбитися [54].
1.6. "Обхід" підприємства.
Істотну допомогу при оцінці корпоративної культури надає спонтанний обхід фірми. При цьому необхідно звернути увагу на наступні організаційні культурні індикатори (таблиця 9.6).
Таблиця 9.6. Основні напрями аналізу "обходу" підприємства при оцінці корпоративної культури
№ з/п | Напрямки аналізу |
1. "Зовнішність" підприємства: | |
1.1 | Будівля: - стиль і форма: висота, архітектурний стиль і т.д.; - зовнішній вигляд: фасад, розмір і стан вивіски, наявність в ній усіх букв і т.д.; - географічне положення: центр міста, околиця і т.д. |
1.2 | Оточення: - віддаленість від основних магістралей, наявність покажчиків, довколишні організації; - чистота, порядок довкола будівлі і т.д.; - паркування: хто? де? поряд з ким? і т.д. |
2. "Прохідна": | |
2.1 | Приміщення для відвідувачів: - обстановка: квіти, мармур, картини, фотографії, реклама і т.д.; - атмосфера очікування. |
2.2 | Ритуал прийому відвідувачів на підприємстві: - перша людина, з якою ви контактували: хто? у що одягнений? чому саме він?; - кількість проведеного вами в прохідній часу (хто вас звідти забрав?); - тон, такт співробітників, які при вас відповідали на дзвінки; - готовність "зустрічаючого" персоналу допомогти вам і т.д. |
3. Обхід підприємства: | |
3.1 | Супровід: - поведінка супроводжуючого: розповідь про традиції фірми, гордість за організацію, міміка, глибина в поясненнях специфічних проблем організації, корпоративний жаргон, представлення відділів і т.д.; - представлення працівників: ім'я, прізвище, вітання; - ведення переговорів "на ходу", жарти і т.д.; - відношення до вас: страх, пошана, доброта і т.д. |
3.2 | Порядок екскурсії: - показані вам об'єкти, порядок їх показу, акцент на окремих об'єктах і т.д. |
3.3 | Спостереження протягом обходу: - логіка розташування кабінетів; - атмосфера на підприємстві: гумор, соціально-психологічний клімат, стрес; - поведінка працівників: розмови, поведінка під час перерв і т.д.; - оснащеність робочих місць: технічні засоби, кольори, музика і т.д.; - засоби комунікації і ін. |
1.7. Спостереження засідань, у тому числі клінічне інтерв'ю.
Важливим інструментом оцінки корпоративної культури є включене спостереження, зокрема спостереження засідань. При цьому бажано концентруватися на наступних трьох основних моментах:
- зміст розмови;
- ритуали і символічний менеджмент;
- дії учасників.
Істотний вклад в пізнання корпоративної культури вносить такий метод отримання інформації, як інтерв'ю. Питання в інтерв'ю можуть торкатися різних тем. Наприклад, питання про самого працівника (ким він працює? як довго? і т.д.), питання про корпоративну культуру (яка вона?), провокаційні питання (чому ви тут працюєте? і т.д.).
Цікавим інструментом діагностики корпоративної культури виступає клінічне інтерв'ю. Під цим терміном, введеним Е. Шейном, розуміють активне спостереження засідань. Причому активність полягає в тому, що під час обговорення якої-небудь проблеми, спостерігач може ставити питання і пропонувати варіанти рішення - "втручатися". При цьому цікава сама реакція організації на ці втручання [52].
2. Формалізовані (кількісні) методи.
2.1. Соціологічні дослідження (анкетування; тести; рольові ігри, тренінги; соціометрія).
При вивченні корпоративної культури конкретної компанії важливо забезпечити достовірність отримуваної інформації. Цьому сприяє використання цілого комплексу методів, де анкетування працівників організації може грати найважливішу роль.
До основних переваг анкетування можна віднести його економічність і оперативність, а також незалежність від особи інтерв'юєра. Використання цього методу дозволяє зібрати значний об'єм інформації і провести статистичний аналіз. Найчастіше опитувальники розробляються безпосередньо під конкретні завдання компанії.
Соціометрія застосовується для діагностики стосунків. З її допомогою можна судити про соціально-психологічну сумісність співробітників окремих підрозділів, характери поведінки співробітників, моральний клімат і рівні конфліктності в колективі. Крім того, за допомогою соціометрії можна:
- визначити міру згуртованості або роз'єднаності колективу;
- виявити лідерів або, навпаки, "знехтуваних";
- виявити "угрупування", які очолюють неформальні лідери. Тести, в першу чергу особові опитувальники, використовуються з метою виявлення особових характеристик співробітників: установок, особливостей мотивації, характеру, ділових і особових якостей. Часто використовуються при підборі персоналу, розташуванні і ротації кадрів, формуванні управлінського резерву, атестації.
Ролеві ігри, тренінги має сенс проводити при оцінці персоналу, при ухваленні управлінських рішень про висунення на посаду (коли багато кандидатів і необхідна швидка порівняльна оцінка), атестації персоналу, при формуванні програми професійного розвитку співробітників і т.д. Або ж така оцінка йде як додаткова, якщо основним завданням ставиться навчання персоналу [52, 54].
2.2. Модель Р. Хофштеде.
Голландський дослідник Герт Хофштеде вирішив вивчити, наскільки схожі або різні культури в різних країнах. Він розробив методику дослідження і провів його в офісах IBM в 40 країнах.
Первинні результати були зведені до чотирьох аспектів, що характеризують схожість і відмінність культур [17]:
- прагнення уникати невизначеність;
- мужність - жіночність;
- індивідуалізм - колективізм;
- дистанція між людьми, що мають різний статус.
Параметри культури (див. табл. 9.7) можуть змінюватися по всьому діапазону, а не лише займати крайні точки (або те, або інше), оцінюючи культуру організації за даними параметрами, треба мати на увазі, що можуть існувати індивідуальні варіанти поведінки співробітників усередині організації.
Таблиця 9.7. Основні параметри для оцінки корпоративної культури за моделлю Г. Хофштеде
Параметри для оцінки корпоративної культури по аспекту "індивідуалізм-колективізм": | Параметри для оцінки корпоративної культури по аспекту "міра уникнення невизначеності": | |
1. Втручання в особисте життя, тобто наскільки активної участі у вирішенні особистих справ чекають працівники від організації. 2. Вплив організації на самопочуття співробітників, тобто наскільки сильно залежить самопочуття працівників від процесів, що відбуваються на підприємстві. 3. Захист інтересів, тобто співробітники чекають, що підприємство повинне захищати їх інтереси, або вони повинні сподіватися лише на себе. 4. Функціонування підприємства, тобто які особисті характеристики працівників забезпечують успішне функціонування підприємства. 5. Просування по службі, тобто відповідно до яких критеріїв відбувається просування працівників (стаж або рівень кваліфікації). 6. Мотивація, на основі традиційних або нових методів і форм мотивації. 7. Соціальні зв'язки характеризують міру згуртованості, на яку орієнтовані працівники. | 1. Відношення до часу (співробітники живуть сьогоднішнім днем або турбуються за майбутнє). 2. Розмір організації, якому віддається перевага (крупні організації або невеликі). 3. Вік менеджерів середнього рівня. 4. Мотивація на досягнення мети. 5. Відношення до успіху (прагнення до успіху або уникнення невдач). 6. Готовність до ризику. 7. Тип кар'єри, якому віддається перевага (кар'єра управлінця або фахівця). 8. Кваліфікація керівника (управлінська чи ні). 9. Відношення до конфліктів (конфлікт - нормальне або небажане явище). 10. Конкуренція між працівниками (вважається функціональним або дисфункціональним явищем). 11. Готовність до компромісу з опонентами (висока або низька). 12. Готовність до невизначеності в роботі (висока або низька). | |
Параметри для оцінки корпоративної культури по аспекту "мужність-жіночність": | Параметри для оцінки корпоративної культури по аспекту "дистанція влади": | |
1. Роль чоловіка і жінки (чітке розділення на чоловічі і жіночі ролі або вони взаємозамінні). 2. Домінування (залежить від статі чи ні). | 1. Частота вираження підлеглими своєї незгоди. 2. Стиль керівництва, якому віддається перевага. | |
3. Головна цінність (успіх або якість життя). 4. Життя і робота (чому віддається пріоритет). 5. Прагнення (бути кращим або не виділятися). 6. Відношення до свободи (незалежність або солідарність). 7. Відчуття (пошана за досягнення або співчуття невдахам). 8. Ухвалення рішень (на основі логіки або інтуїтивно). | 3. Сприйняття нерівності (нерівність людей або ролей). 4. Відношення до керівників (керівники такі ж люди або іншого типу). 5. Структура організації (прагне до централізації, багаторівнева або навпаки). 6. Розмір управлінського апарату (особливо управляючо-контролюючих співробітників). 7. Міра диференціації заробітної плати. 8. Кваліфікація працівників нижчого рівня (чим вище кваліфікація, тим менше дистанція влади). 9. Статус робітників і службовців (різний або рівний). | |
На основі описаних параметрів і проаналізувавши більше 100 країн, Г. Хофштеде виділив 8 регіонів (див. табл. 9.8).
Таблиця 9.8. Культурні регіони за Г. Хофштеде
Культурні аспекти | |||||
Культурні регіони | дистанція влади | неприйняття невизначеності | Індивідуалізм | мужність | Країни |
Німецькі країни | * | **** | *** | **** | Австрія Ізраїль Германія Швейцарія |
Англо-американські країни | ** | ** | США Англія Канада Австралія | ||
Північні країни | * | ** | **** | * | Данія Фінляндія Норвегія Голландія Швеція |
Слаборозвинені романські країни | * | Мексика Венесуела Португалія Чилі | |||
Високорозвинені романські країни | *** | *** | Бельгія Франція Іспанія Бразилія Італія | ||
Слаборозвинені азіатські країни | ** | * | *** | Тайланд Пакистан Індія Гонгконг | |
Високорозвинені азіатські країни | *** | ***** | *** | ***** | Японія |
Близький Схід | * | *** | Греція Іран Туреччина | ||
Як видно з таблиці 9.8 Україну навряд чи можна віднести до якого-небудь типу організації політичної влади по класифікації Г. Хофштеде. Але спробувати застосувати дану класифікацію для України можливо. Тип культурної організації - православно-східнослов'янський, рівень ієрархії - низький, прагнення уникнути невизначеності - від помірного до високого, рівень індивідуалізму - низький, міра мужності - від помірної до високої.
Вочевидь, український тип культурної організації далекий від індивідуалістичної моделі, але в наявності досить швидка еволюція колективістської ідеології в корпоративістську.
2.3. Модель Е. Шейна.
Консультант з організаційного розвитку і визнаний експерт в області дослідження корпоративної культури Е. Шейн для дешифровки і оцінки корпоративної культури пропонує використання "клінічного методу". У основі даного методу лежить розроблена Е. Шейном трирівнева модель корпоративної культури.
Цей метод за своєю суттю є суто холістичним і передбачає глибоке проникнення консультанта в роботу компанії. Слід зазначити, аби дані, отримані в ході такого дослідження, були достовірними, члени організації повинні усвідомити вигоду для себе і своєї організації в діях консультанта, зрозуміти, що вони потребують сторонньої допомоги [63].
Аналіз зовнішніх проявів, разом з пізнанням глибинніших рівнів культури, в ході проведення індивідуальних і колективних інтерв'ю, і їх постійне зіставлення, дозволяє консультантові поступово вибудувати культурну парадигму компанії. Культурна парадигма, на думку Шейна, це свого роду ДНК культури, що описує базові представлення персоналу і дозволяє зрозуміти багато зовнішніх проявів культури.
На думку Е. Шейна, для оцінки корпоративної культури недостатньо простого опису її структури, комунікації, норм і цінностей. Справжня організаційна парадигма, за Шейном, визначається тим, яку позицію займають члени організації за базовими припущеннями (див. табл. 9.9).
Таблиця 9.9. Позиції членів організації за основними базовими припущеннями
№ з/п | Базове припущення | Характеристика |
1. | Відношення до природи | як члени організації розглядають відношення організації до її довкілля - як домінуюче, підпорядковане, гармонійне або її завданням є пошук відповідної ніші? |
2. | Природа реальності і правди | лінгвістичні і поведінкові правила, які визначають, що реально, а що ні, що таке "факт" і як врешті-решт визначається правда? Чи є правда виявленою? Які базові концепції часу і простору? |
3. | Природа людини | що означає бути людиною і що розглядається як внутрішньо властиве їй або основне? Чи є людина за природою доброю, злою або нейтральною? Чи абсолютне людське існування? |
4. | Природа людської активності | що означає для людини робити щось правильно? (на основі вищерозглянутих припущень про реальність, довкілля і природу людини). Чи означає це бути активним, пасивним, фаталістом? |
5. | Природа людських взаємин | що розглядається як "правильне" у взаєминах між людьми? Чи є життя сферою співпраці або змагання - індивідуального групового або общинного? На чому ґрунтуються взаємини - на традиційній лінійній владі, харизмі або ін.? |
Розкрити ці неусвідомлювані припущення Е. Шейн пропонує шляхом вивчення історії організації, прослідкувавши, якими методами вона справлялася з проблемами зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції. При цьому він вважає, що реальну корпоративну культуру компанії неможливо описати лише формалізованими методами. Для нього дешифровка організаційної парадигми - це спільне з членами організації дослідження через індивідуальні і групові інтерв'ю, що повторюються [63].
Інтегруючи модель Г. Хофстеде з не менш популярною моделлю Е. Шейна, що передбачає рівневу будову корпоративної культури, автором отримана модель, представлена в таблиці 9.10.
Таблиця 9.10. Інтегрована модель корпоративної культури Хофстеде-Шейна
АспектиРівні | Дистанція влади | Неприйняття невизначеності | Мужність | Колективізм | Довгострокова орієнтація |
Поведінковий рівень | Дотримання ритуалів поваги | Уміння і бажання планувати і дотримуватися планів | Прийняття і участь в процедурах змагань в збиток довіри до оточуючих | Прийняття колегіальних процедур обговорення і рішення | Використання стратегічних планів |
Рівень цінностей і норм | Цінності і норми кар'єрного зростання і переваг | Відношення до плану і регламенту як до цінності | Цінність індивідуального успіху в збиток стосунків з оточуючими | Приналежність до групи як цінність | Відношення до довгострокового планування |
Рівень світогляду | Відношення до класової структури суспільства | Сприйняття регулярності світу | Відношення до індивідуального успіху | Колективізм і патріотизм | Образ регулярного світу і прогресу; відчуття свого місця в історії |
2.4. Модель Ч. Хенді.
Американський соціолог Ч. Хенді запропонував свою модель для оцінки корпоративної культури, яка ґрунтується на системі розподілу влади, повноважень і відповідальності. Існують декілька видів сил, що діють в організаціях [171:
- сила положення;
- сила розпорядження ресурсами;
- сила володіння знаннями;
- сила особи.
Рис. 9.7. Модель Ч. Хенді для оцінки корпоративної культури
Залежно від того, які сили роблять переважаючий вплив в організації, формується і розвивається певна ідеологія стосунків між складовими частинами і членами організації і відповідна цим стосункам корпоративна культура.
На думку Ч. Хенді, в одній організації в процесі її еволюції можна прослідити всі типи культур. Так, на стадії зародження переважає культура влади, на стадії зростання - культура ролі, на стадії розвитку може формуватися культура завдання або культура особи. На стадії спаду може бути використаний будь-яким з чотирьох типів культур.
Знання провідного типу культури країни і організації дозволяє оцінювати сумісність культур різних країн світу, прогнозувати розвиток їх взаємодії, регулювати спірні питання, ефективно приймати управлінські рішення.
2.5. Модель Д. Денісона.
Модель базується на більш ніж 20-ти річних дослідженнях, що охоплюють понад 1500 організацій і 50 000 менеджерів. Модель використовує методику опитувальника, що складається з 60 питань, об'єднаних в 4 сегменти і 12 індексів. Опис сегментів і індексів представлений в таблиці. 9.11.
Рис. 9.8. Модель оцінки корпоративної культури Д. Денісона
Таблиця 9.11 Опис сегментів і індексів моделі Д. Денісона
№ з/п | Сегменти і індекси моделі | Характеристика | |
1 | 2 | 3 | |
1. | Залученість: | розвиток людських здібностей, відчуття приналежності і відповідальності. | |
2. | Повноваження: | співробітники наділені відповідними повноваженнями, проявляють ініціативу і компетентні у виконанні своїх обов'язків; це розвиває відчуття приналежності і відповідальності по відношенню до організації. | |
3. | Командна орієнтація: | командний підхід для досягнення загальних цілей вважається за правильне; співробітники відчувають особисту відповідальність за виконання командних завдань; організація використовує і заохочує командний підхід. | |
4. | Розвиток навиків: | організація постійно інвестує в підвищення компетенції співробітників і вважає її важливим чинником успіху в конкурентній боротьбі. | |
5. | Послідовність: | визначення цінностей і процесів як основи стійкої корпоративної культури. | |
6. | Базові цінності: | персонал розділяє систему цінностей, що створює відчуття ідентифікації з організацією і визначає чекання. | |
7. | Згода: | співробітники в організації здатні досягти згоди з ключових питань, включаючи компроміс. | |
8. | Координація і взаємодія: | різні підрозділи кооперуються для досягнення загальних цілей, благо всій організації переважає над інтересами департаментів. | |
9. | Пристосовність: | проактивна реакція на вимоги ринку і споживача. | |
10. | Стимуляція змін: | організація здатна адаптуватися і змінюватися; вона залучена в кон'юнктуру ринку, швидко реагує на зміни в ній і передбачає тенденції, що розвиваються. | |
11. | Орієнтація на споживача: | організація розуміє і реагує на запити клієнта, а також передбачає зміни в споживчих потребах; цей чинник показує, наскільки вона зацікавлена в задоволенні потреб клієнта. | |
12. | Навчання: | організація демонструє сприйняття і розуміння сигналів, що поступають ззовні, і готова використовувати дану інформацію для підтримки інновації, розвитку знань і навиків. | |
13. | Місія (основне завдання): | визначення довгострокових пріоритетів і напрямів. | |
14. | Бачення: | в організації сформована чітка картина майбутнього; ця картина втілює базові цінності і мотивує співробітників, в той же час направляючи і прояснюючи їх діяльність. | |
15. | Стратегічний напрям: | чіткі стратегічні пріоритети, які відображають призначення організації і прояснюють, як співробітники можуть внести свій вклад до загального успіху; компанія зацікавлена в тому, аби залишити спадщину в своїй галузі. | |
16. | Цілі і завдання: | чіткі цілі і завдання, пов'язані з місією, баченням і стратегією, а також допомагають співробітникам виконувати їх обов'язки. | |
Інформація по вищезазначеним індексам збирається методом анонімного анкетування співробітників, можливий і опит клієнтів, але такі випадки рідші. Оскільки йдеться про внутрішню корпоративну культуру, думка співробітників, безумовно, є первинною. Перед проведенням опитування необхідно визначити, які зрізи інформації необхідні для подальшого аналізу, найбільш застосовні - стать, вік і стаж співробітників, підрозділ, рівень посади і місцерозташування. Дослідження триває один-три тижні, а звіти готуються в перебігу одного-двох тижнів з дня закінчення анкетування і є графічною презентацією результатів опитування по організації в цілому і по можливих зрізах.
Найбільш важливий етап в процесі оцінки відбувається при презентації звітів менеджменту. Завдання консультанта (зовнішнього або внутрішнього) на цьому етапі полягає у фасилітації дискусії на рівні топ-команди організації. Інформація, що міститься в звітах, дозволяє поставити "правильні" питання і формує спільну мову, на якій вони можуть обговорюватися. Увага керівництва фокусується на сильних і слабких аспектах, виявлених порівняно з базою даних. Перші дуже важливі, оскільки є опорою тих змін, які дозволяють коректувати слабкіші результати. Після обговорення розставляються пріоритети, і формується план дій, що містить програму комунікацій для співробітників різних рівнів і підрозділів [58].
2.6. Модель К. Камерона та Р. Куїнна.
Автори розробили рамкову конструкцію конкуруючих цінностей, при цьому для виділення типів корпоративної культури використовували наступні два виміри [13].
Перший вимір відділяє критерії ефективності, які підкреслюють гнучкість, дискретність і динамізм, від критеріїв, що акцентують стабільність, порядок і контроль. Другий вимір відділяє критерії ефективності, які підкреслюють внутрішню орієнтацію, інтеграцію і єдність, від критеріїв, що асоціюються із зовнішньою орієнтацією, диференціацією і суперництвом. Континуум цього виміру тягнеться від організаційної згуртованості і узгодженості на одному краю до організаційної роз'єднаності і незалежності на іншому.
Рис. 9.9. Модель К. Камерона та Р. Куїнна для оцінки корпоративної культури
Обидва виміри утворюють чотири квадрати, кожен з яких є чітко помітним набором індикаторів організаційної ефективності (див. рис. 9.9).
Таблиця 9.12. Основні характеристики типів корпоративної культури за методикою К. Камерона і Р. Куїнна
Характеристика | Тип корпоративної культури | |||
бюрократія | ринок | клан | адхократія | |
Орієнтація організації | Внутрішній фокус і інтеграція | Зовнішній фокус і диференціація | Внутрішній фокус і інтеграція | Зовнішній фокус і диференціація |
Міра гнучкості | Стабільність і контроль | Стабільність і контроль | Гнучкість і дискретність | Гнучкість і дискретність |
I. Конкуруючі цінності лідерства, ефективності і організаційної теорії: | ||||
o тип лідера | Коор Розділ 10. Оцінювання ефективності корпоративного управління 10.1. Фактори підвищення ефективності корпоративного управління Показники оцінки ефективності корпоративного управління Особливості оцінки ефективності управління корпораціями. Напрямки підвищення ефективності управління корпораціями Основні корпоративні права акціонерів в системі сучасного корпоративного управління 10.2. Організаційна ефективність Критерії ефективності організаційної діяльності Ефективність інвестиційної діяльності Оцінка ефективності портфелю цінних паперів | |||