Менеджмент сервісу - Сахно Є.Ю. - 15.2. Критерії якості роботи організації

До показників, що входять до стандарту обслуговування як критерій роботи співробітника сервісної служби, належать: - досягнення наміченого обсягу продаж;

- забезпечення відношення "обсяг запасів запчастин /обіг";

- динаміка зростання продажів у натуральному і грошовому вираженнях.

До цих критеріїв оцінки якості роботи співробітників слід ставитися обережно, тому що орієнтація на ці критерії може призвести до несприятливих результатів. Моніторинг якості роботи співробітників сервісної служби проводиться регулярно, а потім на його основі виробляються і приймаються організаційні та інші заходи, щоб помилка (а значить і незадоволеність клієнта) більше не повторювалася.

Основне завдання служби сервісу - нуль "проколів". Чим довше ланцюжок проходження замовлення, тим більше можливість допущення помилки. Тому виникає необхідність у зменшенні до межі (але без збитку для якості обслуговування) кількості елементів, із яких складається служба сервісу, і в мотивації співробітників досягти нуля дефектів у своїй роботі.

Задоволеність клієнта - дзеркало роботи служби сервісу, тому що клієнт - єдиний, хто може дати їй оцінку об'єктивно. Таким чином, існує необхідність у систематичному опитуванні клієнтів. Потрібно використовувати всі можливі канали зв'язку, щоб забезпечувати клієнту оперативний контакт із службою сервісу.

Інститут стратегічного планування провів дослідження трьох тисяч компаній, виділивши із них три найкращі і три найгірші компанії у ряді галузей залежно від якості їхніх послуг. Дані, наведені в табл. 15.1, наочно ілюструють, що компанії, які вміють забезпечити високий рівень обслуговування, мають можливість встановлювати більш високу ціну на продукцію, розвиваються більш високими темпами та одержують високий прибуток.

Таблиця 15.1

Вплив якості послуг на результати роботи компанії

Бажаючи переконатися в тому, що споживачі задоволені своїми покупками, все більше сервісних служб вводить систему карток відгуків та інші форми зворотного зв'язку із покупцями.

Таким чином, збільшення конкурентоздатності компанії, спричинене ростом рівня обслуговування, супроводжується, з одного боку, зниженням втрат на ринку, а з іншого боку - підвищенням витрат на сервіс.

Залежність витрат на обслуговування від параметрів обслуговування наведена на рис. 15.2-15.5.

Рис. 15.2. Графік залежності витрат на обслуговування від значення рівня обслуговування

Рис. 15.3. Графік залежності втрат, викликаних погіршенням обслуговування від значення рівня обслуговування

Оптимальне значення рівня обслуговування можна визначити графічно, побудувавши сумарну криву Б₃, що відбиває поводження витрат і втрат залежно від зміни рівня обслуговування (рис. 15.4).

Рис. 15.4. Графік залежності витрат і втрат від розміру рівня обслуговування

Таким чином, майже у всіх ситуаціях, орієнтованих на високу якість послуги, існує граничний рівень розподілу коштів, за яким прибуток стає мінімальним і навіть зникає.

За винятком особливих випадків, максималізація масштабів і підвищення якості послуг не є самоціллю. Зазвичай, співвідношення рівня запропонованої послуги та її внеску в прибуток приймає таку форму

(рис. 15.5):

Рис. 15.5. Вплив рівня обслуговування на загальний прибуток організації

15.3. Кількісна оцінка рівня обслуговування

Сервіс оцінюють за показником "рівень обслуговування", що визначається за формулою:

На рис. 15.2 показана залежність витрат на сервіс від розміру рівня обслуговування.

Починаючи від 70 % і вище витрати сервісу зростають експоненціальна залежно від рівня обслуговування, а при рівні обслуговування 90 % і вище сервіс стає невигідним. Спеціалісти підрахували, що при підвищенні рівня обслуговування від 95 до 97 % економічний ефект підвищується на 2%, а витрати зростають на 14 %.

З іншого боку, зниження рівня обслуговування призводить до збільшення втрат, спричинених погіршенням якості сервісу. Ця залежність також може бути подана графічно (рис. 15.3).

Система управління та її функції

Розгортання функції якості (РФК) було введено наприкінці 60-х рр. Йоджи Акао, японським професором, і застосовано половиною з 135 найбільших японських виробників до кінця 80-х рр. РФК - це організація якості, надійності технології і витрат таким чином, щоб конструктивні особливості товару або послуги надавали користувачам очікуваної вигоди або задоволення. РФК використовує концепцію позиціонування і перетворює її на кінцевий товар або послуги, що конкуренто перевершує в роботі обрані параметри диференціації. РФК також припускає об'єднання специфікацій такого товару із специфікаціями відповідного виробничого процесу.

Покупці обирають товар на основі якості (або якості і ціни), коли вони вважають, що якість товару вище, ніж якість товару конкурента за характеристиками, особливостями і важливими для них ознаками. Проте, як уже було сказано, якість товару повинна визначатися на основі вхідних і вихідних даних.

Матриця специфікацій продукту за умови РФК перетворить шукані вигоди в бажані технічні специфікації.

Системи якості є такими:

1. Робота.

Вимірюється по специфічних параметрах, таких як відсутність шуму при їзді на автомобілі. Цей параметр значною мірою залежить від первинних вигод, які очікуються при використанні продукту.

2. Особливості.

Це допоміжні характеристики, що забезпечують вторинні вигоди - гудки і сигнали.

3. Надійність.

Зазвичай вимірюється як середній час до першого ремонту, середній час між ремонтами і кількість поломок за одиницю часу.

4. Тривалість служби.

Це термін служби та стійкість до стресових ситуацій.

5. Зручність ремонту.

Швидкість, зручність, компетентність і легкість ремонту.

6. Естетика.

Вплив товару на відчуття - як він виглядає, звучить, відчувається, пахне, який він на смак.

7. Репутація.

Репутація, що пов'язана з ім'ям організації або іміджем торгової марки.

8. Відповідність.

Чи відповідає товар або послуга робочим стандартам, специфікаціям і якою мірою товар або послуга може відхилятися від установлених стандартів.