Теорія організації - Монастирський Г.Л. - 7.6. Характеристики організаційної структури

Збільшення кількості характеристик та чинників, що залучаються до розгляду у процесі проектування організацій та оцінювання їх ефективності, обумовлює необхідність виділення загальних параметрів організаційних структур. До основних характеристик структури організації належать: складність, формалізація та централізація.

Складність.

Складність визначає ступінь диференціації організаційної системи на основі розподілу праці по горизонталі (кількість функцій, відділів, посад, зокрема спеціалізованих), по вертикалі (кількість рівнів ієрархії), за територією (кількість місцезнаходжень).

На ефективність та необхідність розподілу праці вперше звернув увагу відомий шотландський економіст А. Сміт у 1776 р. Він показав переваги розподілу праці й ефективність, що досягаються робочими мануфактурами з виробництва шпильок. Один робочий тягнув дріт, інший — випрямляв його, третій — обрізав і т. д. Такий розподіл праці дав змогу 10 працівникам виробляти 48 000 шпильок щоденно, тоді як одна людина, виконуючи всі операції самостійно, могла виробляти тільки 20 шпильок в день. Оскільки лише небагато працівників мають кваліфікацію, необхідну для виконання всіх функцій, яких потребують організації, вони можуть діяти тільки завдяки розподілу праці.

Горизонтальна диференціація передбачає поетапний розподіл праці та базується на спеціалізації та конкретизації робіт (визначеності обов'язків працівників).

Розрізняють два основні види спеціалізації — що ґрунтується на знаннях і рутинна. Перший вид пов'язаний з розвитком знань та техніки і припускає виділення робіт, які вимагають знань і майстерності. В цьому випадку увагу працівників сконцентровано на порівняно вузькому колі проблем. Проте зазвичай ці проблеми достатньо складні та вимагають ухвалення рішень і проведення досліджень. Другий вид спеціалізації передбачає розподіл завдань на окремі елементи та виконання кожного з них окремим працівником. Така спеціалізація досягається за допомогою дроблення, спрощення та стандартизації шаблонних, виробничих і канцелярських завдань.

Визначити рівень спеціалізації можна за допомогою двох параметрів — глибини діяльності і розмаху діяльності. Глибина діяльності — це ступінь контролю, який працівник здійснює над своєю діяльністю. Глибина діяльності пов'язана зі свободою планування і організації своєї роботи (працювати на своєму робочому місці або переміщуватися навколо нього, взаємодіяти з іншими). Розмах діяльності визначається протяжністю в часі циклу діяльності та кількістю включених операцій. Робота, яка містить менше повторень і більше операцій, має ширший розмах. У випадках, коли діяльність глибока і масштабна, є можливість для реорганізації роботи з метою використання більшої спеціалізації.

Відомо, що спеціалізація має низку переваг: сприяє вдосконаленню трудового процесу завдяки тому, що її виконавець має можливість до найдрібніших деталей розібратися в сутності справи; дає змогу виявити найважливіші, критичні сфери діяльності в організації; полегшує процес формалізації роботи.

Проте спеціалізація породжує і негативні результати. П. Лоренс і Дж. Лорш називають такі напрями негативного прояву над-спеціалізації: по-перше, вона відводить загальну мету організації від працівника та є причиною зайвого функціоналізму; по-друге, вона обумовлює необхідність в більшій координації діяльності; по-третє, над-спеціалізація розвиває внутрішньо-особову орієнтацію і породжує відмінності в культурі праці.

Деякий рівень спеціалізації є основоположним при диференціації робіт в організації. Вибір, з яким менеджери стикаються при вирішенні структурних проблем, полягає в тому, щоб запровадити спеціалізацію та отримати від неї користь, але при цьому уникнути надмірної спеціалізації та супутніх негативних наслідків.

Є три стандартні способи усунення негативних результатів спеціалізації та раціоналізації рутинних робіт: розширення фронту робіт; чергування діяльності; збагачення діяльності. Розширення фронту робіт (розмах діяльності) полягає в збільшенні кількості спеціалізованих завдань, що виконуються одним працівником. Це дає змогу збільшити розмах діяльності, оскільки робочий цикл (час між окремими видами робіт) подовжується. При зміні завдань виконавець переходить від виконання одного виду робіт до іншого через досить часті інтервали часу, наприклад кожні декілька годин. Чергування діяльності є одним із різновидів розширення фронту робіт, що ґрунтується на переміщенні працівника по колу від одного робочого місця до іншого. В обох випадках посилюється відчуття вибору і усувається одноманітність робіт. Збагачення діяльності полягає в наданні працівникові більшої самостійності і відповідальності за виконувану роботу. В цьому випадку досягається вирішення таких завдань: подовжується робочий цикл; у загальний процес вбудовуються додаткові елементи, наприклад перевірка або обслуговування; забезпечується відповідність змісту роботи можливостям та бажанням працівника; досягається ідентифікація результатів праці з кінцевим продуктом.

Вертикальна диференціація пов'язана з розподілом робіт за рівнями ієрархії в організації і є підставою для формування и вертикальної структури. Кожна вертикальна структура має абсолютно визначені канали реалізації владних повноважень і обміну інформацією. У процесі розподілу завдань, повноважень і обов'язків формується система підпорядкування напрямів, за якими визначаються владні повноваження між працівниками, що знаходяться на різних рівнях ієрархії. Лівія підпорядкування визначає, хто уповноважений давати розпорядження та хто кому підзвітний.

Найбільш проста і поширена система підпорядкування називається лінійною організаційною структурою. В цьому випадку передача влади здійснюється від верхніх ешелонів до нижчих. Організації, що мають лінійну структуру, характеризуються низкою переваг. Завдяки тому, що в лінійній організації менеджери чітко уявляють сферу своїх повноважень, істотно прискорюється процес ухвалення рішень та спрощується підтримка дисципліни. Крім того, легко встановлюються канали ділового спілкування, що має в цьому випадку безпосередній характер. Проте в лінійній організації є два істотні недоліки: по-перше, вищі керівники можуть не володіти спеціальними знаннями, необхідними для ефективного управління діяльністю організації; по-друге, розширення масштабів діяльності може призвести до збільшення кількості рівнів підпорядкування, що уповільнить обмін інформацією і ухвалення рішень.

Складнішою є лінійно-штабна організаційна структура. У організації цієї форми також чітко виражене підпорядкування від низу до верху, але вона представлена функціональними групами працівників, що знаходяться під керівництвом адміністративного апарату. Головна перевага лінійно-штабної організаційної структури полягає в можливості підключати до процесу ухвалення рішень фахівців з конкретних галузей.

При формуванні вертикальної структури управління відбувається групування людей і робіт відповідно до оптимального інтервалу або масштабу управління. Масштаб (інтервал) управління (називається також сферою контролю) — це кількість людей або виробничих одиниць, за якими спостерігає менеджер. Інтервал управління часто визначають як вузький або широкий.

Вузький інтервал управління характеризується мінімальною кількістю підлеглих у одного керівника і передбачає побудову багаторівневої організаційної структури. Таке групування людей та робіт має як переваги, так і недоліки. За меншої кількості підлеглих керівникові легше здійснювати контроль за їх роботою, тому у нього з'являється можливість робити це якісніше і швидко. Проте за такої побудови зв'язків у керівника може з'явитися прагнення до втручання в їх безпосередню роботу. Крім того, багаторівневість робить ці зв'язки громіздкими, довгими і дорогими.

Широкий масштаб управління передбачає максимально можливу кількість підлеглих у одного керівника та мінімальну кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується певними перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник вимушений делегувати свої повноваження, що є позитивним фактом. При цьому наділяючи своїх підлеглих правами з виконання роботи, керівник повинен бути упевнений, що вони з нею справляться, тому зазвичай підбирається сильна і кваліфікована команда. До недоліків широкого масштабу управління можна віднести так званий "ефект темно-зеленого горла", тобто перевантаженість керівника рутинними завданнями та як наслідок можлива втрата контролю над підлеглими.

Територіальна (за географічним положенням) диференціація характеризує процес розподілу за групами видів діяльності та ресурсів залежно від особливостей місцезнаходження. Диференціація за географічним положенням найчастіше спостерігається там, де операції або ринки організації дуже поширені. Але вона також використовується і в одному місті, наприклад фірмами з торгівлі нерухомістю. Як правило, розподіл праці, заснований на географічному положенні, можна спостерігати в тих випадках, коли є обмеження в матеріальному забезпеченні або коли особливі вимоги споживання розрізняються залежно від місцезнаходження. Головна перевага територіальної диференціації в тому, що вона робить організацію більш пристосованою до потреб своїх споживачів та особливостей різних регіонів. Недолік такого розподілу компонентів організації полягає в тому, що контроль та узгодження ускладнюються та вимагають збільшення адміністративного штабу.