15.1. Особливості управлінських рішень
Управлінське рішення - це результат економічного аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обгрунтування та вибору альтернативного варіанта з їхньої множини для досягнення конкретної мети перспективного (прогнозного, стратегічного) і поточного розвитку соціально-економічної системи. В управлінні поточними ситуаціями приймаються оперативні управлінські рішення.
Підвищення самостійності підприємств обумовило зростання складності та збільшення кількості управлінських рішень, які приймаються їхніми менеджерами, і необхідність удосконалення аналітичного обгрунтування цих рішень.
Умовами забезпечення якості та ефективності будь-якого управлінського рішення, незалежно від його функціонального призначення та часової ознаки, є:
- використання якісної інформації;
- застосування в процесі розробки управлінського рішення сукупності наукових підходів, методів і принципів менеджменту й аналізу;
- оптимізація параметрів, що досліджуються та прогнозуються;
- мотивація розробки та реалізації управлінського рішення;
- аналітичне супроводження та підтримка управлінського рішення на всіх етапах його технології.
Найскладнішими з управлінських рішень є стратегічні, які характеризуються ознаками, наведеними на рисунку 15.1.
Ці особливості враховуються на усіх стадіях або етапах технології стратегічних управлінських рішень.
15.2. Особливості аналітичної оцінки управлінських рішень
Аналітична підтримка управлінських рішень міститься у визначенні та виконанні аналітичних функцій на кожному з етапів їхньої технології, при виборі та застосуванні методів дослідження.
Основні вимоги, правила або принципи аналітичної підтримки управлінських рішень надані на рисунку 15.2 [60].
Технологія управлінського рішення передбачає послідовність виконання процесу його прийняття, ступінь деталізації якого з визначенням конкретних етапів є різним. Так, одні науковці технологію управлінського рішення поділяють на 4 етапи [61], а інші - на 16 етапів [62]. При цьому сутність і зміст обох технологій не різняться між собою, відмінність складає тільки наповнення кожного окремого етапу. На практиці найбільш розповсюдженою є технологія, до складу якої входять 3 етапи, сутність яких наведена у таблиці 15.1.
Рис. 15.2. Принципи аналітичної підтримки управлінських рішень
Таблиця 15.1
ЗМІСТ ОСНОВНИХ ЕТАПІВ ТЕХНОЛОГІЇ УР
Етап | Сутність етапу |
1 | Виявлення управлінської проблеми або завдання, визначення їхніх характеристик та побудова формалізованої моделі проблемної ситуації |
2 | Розробка та обгрунтування альтернативних варіантів вирішення виявленої управлінської проблеми та вибір оптимального з них |
3 | Організація впровадження та виконання управлінського рішення |
Аналітична функція повинна виконуватися на кожному етапі. Так, на першому етапі здійснюються операції, наведені на рисунку 15.3.
Рис. 15.3. Зміст аналітичної підтримки першого етапу технології управлінського рішення
Зміст аналітичної підтримки технології управлінського рішення на кожному її етапі залежить від суттєвості, масштабів і значення конкретного управлінського рішення. У таблиці 15.2 надані аналітичні завдання та засоби їхнього вирішення на прикладі управлінського рішення з упровадження процесу бюджетування на підприємстві [60].
Таблиця 15.2
АНАЛІТИЧНА ПІДТРИМКА УР З ВПРОВАДЖЕННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛІННЯ
Етап | Аналітичні функції | Методи аналізу |
1 | 2 | 3 |
1 | Виявлення проблем фінансового управління: 1.1. Аналіз економічної ситуації в країні, галузі, регіоні; 1.2. Оцінка тенденцій розвитку господарської діяльності підприємства; 1.3. Оцінка чинників розвитку бюджетування; 1.4. Оцінка досвіду бюджетування 1.5. Фінансово-економічна діагностика та ін. | Аналіз ситуацій, індексний, графічний, SWOT i TOWS, гіпотеза, аналогії, імітаційне моделювання та ін. |
Закінчення табл. 15.2
Етап | Аналітичні функції | Методи аналізу |
1 | 2 | 3 |
2 | Розробка альтернативних варіантів системи бюджетного управління: 2.1. Оцінка абсолютної та порівняльної ефективності кожної з альтернатив 2.2. Визначення критерію оптимальності та обмежень 2.3. Порівняльний аналіз і оцінка альтернатив 2.4. Вибір оптимального варіанта за критерієм максимізації чистого прибутку | Парціальний (варіантний або сценаріїв), гіпотеза, дисконтування, порівняння, лінійне програмування, імітаційне моделювання, комбінований, кореляційний та ін. |
3 | Впровадження бюджетної системи: 3.1. Опробування 3.2. Оцінка фактичної ефективності 3.3. Виявлення причин відхилень 3.4. Регламентація бюджетного процесу | Ділова гра, тренінг, нормативно - балансовий та ін. |
Для успішного здійснення процесу реструктуризації системи управління на основі делегування повноважень необхідне чітке розділення межі відповідальності за рівнями управління. Повноцінним критерієм для визначення масштабів делегування повноважень може бути величина фінансових ресурсів, якою може оперувати менеджер в рамках бюджету для прийняття своїх рішень. У цьому випадку процес прийняття рішень буде представляти систему проходження послідовних фільтрів, кожний з яких відсіває незначні проблеми управління (що вирішуються на даному рівні) й пропускає найбільш значущі, рішення яких вимагає втручання менеджерів вищих рівнів управління (рисунок 15.4).
У таблиці 15.3 як приклад наведено порівняльну оцінку конкретного бюджету витрат та його фактичного виконання на прикладі одного з центрів відповідальності (інженерного центру) на металургійному підприємстві [63].
Активна участь фахівців лабораторій заводу в проведенні сертифікаційних аудиторських, метрологічних послуг, які здійснювалися для підприємства сторонніми організаціями, сприяла опануванню менеджерами технологіями їхнього виконання. Заводські менеджери пройшли навчання й дістали право на часткове проведення перелічених функцій як для своїх потреб, так і для інших сторонніх організацій та суб'єктів підприємницької діяльності регіону. Це дозволило зменшити витрати металургійного підприємства на 120 тис. грн., або на 13,1% у порівнянні з їхнім плановим бюджетом. Крім того, за рахунок коштів, що вивільнилися, частково поновлена технологічна метрологічна база.
Таблиця 15.3
БЮДЖЕТ ВИТРАТ ІНЖЕНЕРНОГО ЦЕНТРУ МЕТАЛУРГІЙНОГО ПІДПРИЄМСТВА
Статті витрат | План | Факт | |||
сума, тис.грн. | питома вага, % | сума, тис.грн. | питома вага, % | відхилення, тис. грн., ± | |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
1. Сертифікація в тому числі: | 415 | 45,4 | 385 | 48,4 | -30 |
1.1. Сертифікація та ресертифі-кація | 375 | 41,0 | 350 | 44,0 | -25 |
1.2. Наглядовий аудит сертифі-кованої продукції | 40 | 4,4 | 35 | 4,4 | -5 |
2. Наглядовий аудит систем управління якістю продукції (СУЯП) на відповідність вимогам стандарту ЄС | 70 | 7,7 | 50 | 6,3 | -20 |
3. Внутрішній аудит систем управління | 15 | 1,6 | 10 | 1,3 | -5 |
4. Аудит СУЯП і систем управління навколишнього середовища (СУНС) | 60 | 6,6 | 30 | 3,8 | -30 |
5. Акредитація метрологічної лабораторії | 40 | 4,4 | 40 | 5,0 | 0 |
6. Технічний аудит | 20 | 2,2 | 15 | 1,9 | -5 |
7. Атестація продукції та робочих місць | 50 | 5,5 | 40 | 5,0 | -10 |
8. Стандартизація | 90 | 9,8 | 90 | 11,3 | 0 |
9. Метрологічна експертиза нормативної та технічної бази | 20 | 2,2 | 10 | 1,3 | -10 |
10. Методологічні послуги | 35 | 3,8 | 35 | 4,4 | 0 |
11. Консалтингові послуги | 60 | 6,6 | 60 | 7,5 | 0 |
12. Інші послуги (НДР, інформаційні та ін.) | 40 | 4,4 | 30 | 3,8 | -10 |
Разом: | 915 | 100,0 | 795 | 100,0 | -120 |
Бюджетування витрат функціональній службі, тобто обмеження або планування ресурсних витрат, примушує проводити маркетингові дослідження зовнішнього середовища та внутрішньої ситуації на підприємстві; сприяє підвищенню кваліфікації й відповідальності усіх учасників бюджетного процесу та мотивації їхньої праці. Тому на металургійному підприємстві впровадження системи делегування повноважень, обумовлених сумою фінансових коштів, забезпечує: незалежність оцінки внеску структурного підрозділу (центру витрат, центру фінансової відповідальності), оскільки є методом контролю витрат і кількісної оцінки діяльності керівників і фахівців за досягнення конкретної мети.
Як видно з таблиці 15.3, аналітична підтримка управлінських рішень на останньому етапі впровадження на підприємстві бюджетного управління (див. табл. 15.2) сприяє виконанню контрольної функції. Вона міститься в безперервній порівняльній оцінці фактично досягнутих результатів з плановими або проектними показниками, виявленні конкретних причин відхилень фактичних значень показників від заданих параметрів та в їхньому аргументованому коригуванні для наступної регламентації процесу бюджетування.
На етапі впровадження управлінських рішень, як свідчить вітчизняний досвід [23], доцільно застосовувати метод ділових ігор як економічного ігрового експерименту для попереднього визначення протиріч, труднощів та їх усунення на стадії опробування.
Основні терміни та поняття
Управлінське рішення; стратегічні управлінські рішення; особливості стратегічних управлінських рішень; технологія управлінських рішень; етапи технології управлінських рішень; аналітична підтримка управлінських рішень; принципи підтримки управлінських рішень; зміст аналітичної підтримки управлінських рішень; аналітична підтримка управлінських рішень з упровадження бюджетування.