Психологія управління - Кулініч І.О. - 10.6. Одновимірний і двовимірний описи стилів керівництва

К. Вернер виходить з того, що головно є два протилежні стилі керівництва: авторитарний і ліберальний. Авторитарний характеризується жорстким визначенням цілей, небажанням відступати від своєї думки. Риси цього стилю — непоступливість, прямолінійність, категоричність.

Ліберальний стиль характеризується особливою поступливістю керівника, який надає партнерові ініціативу у формуванні цілей. Така поведінка (хоча й не завжди) засвідчує особливу психологічну поступливість людей.

Ці стилі поведінки в їх крайньому виразі призводять до негативних результатів керівництва, знижуючи його ефективність.

Авторитарний стиль може призвести до агресивної протидії підлеглих (відкритої чи закритої), які засвідчують себе деперсоніфікованими особистостями.

У випадках крайнього ліберального підходу керівник може отримати так звану хаотичну реакцію, неможливість координувати їхні дії. З огляду на це оптимальним варіантом поведінки керівника К. Вернер пропонує зважене співвідношення елементів цих стилів, яке можна обчислити за формулою: Ліберально-авторитарний коефіцієнт (ЛАК):

де ЕЛ — сума ліберальних елементів поведінки; Еа — сума авторитарних елементів поведінки.

З метою визначення кількісної оцінки К. Вернер пропонує таблицю, яка містить три форми авторитарної поведінки і дві форми ліберальної поведінки в балах.

Найбільш радикальною формою авторитарної поведінки є тенденція до утвердження своєї думки за допомогою наказу і примусу. Ця форма (Дд) оцінюється 3 балами. Більш помірна форма цього ж стилю — без погроз, покарання, але при небажанні вислухати заперечення (Дн), оцінюється 2 балами. Найбільш м'яка форма авторитарного стилю (на зразок "Дозволю собі запропонувати вам...") супроводжується переліком аргументів, які створюють враження врахування всіх думок підлеглих (П1), і оцінюється 1 балом.

Варіанти ліберальної поведінки Нп (обмежена згода з побажаннями і схильностями співробітників), оцінюються 1 балом; Н1, необмежена згода з вираженою думкою співбесідника (Правильно. Цілком з вами згоден), оцінюється 2 балами.

Поділивши суму балів чисельника на суму балів знаменника, отримуємо коефіцієнт ЛАК. Оптимальний ЛАК можна отримати тільки внаслідок порівняння результатів поведінки в конкретних управлінських ситуаціях. Оптимальний ЛАК приводить до безконфліктності й оптимального досягнення поставленої мети.

Дослідження найефективнішого поєднання різних елементів стилів керівництва в різних ситуаціях виявило, що найчастіше найкращий результат дає ЛАК, який дорівнює 1,9. Отже, щоб одержати ефективні результати роботи підлеглих, керівник повинен застосовувати майже вдвічі більше елементів переконань, аніж примусу.

Наступні дослідження дали змогу виявити залежність ЛАК від таких умов:

— часу робочого дня (найкраще значення ЛАК у ранкові години, коли найменша стомленість);

— рівня інтелігентності підлеглого (з її підвищенням збільшується значення ЛАК, але особливо висока інтелігентність підлеглого може призвести до надмірної поступливості керівника або, навпаки, авторитарних дій, тобто може дати негативний ефект);

— величини групи підлеглих (оптимальна — менше ніж 10, максимальна — 24);

— віку (особливо важкокеровані співробітники — до 22 років і від 45 до 55 років);

— статі (нижчий ЛАК у жінок, які керують жінками, ніж у чоловіків, які керують чоловіками, найкращий ЛАК у керівників мішаних груп, які охоплюють не менше двох представників іншої статі).

10.6. Одновимірний і двовимірний описи стилів керівництва

Виходячи з того, що стиль керівника — це сукупність типових і порівняно стабільних прийомів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного використання управлінських функцій і завдань, які стоять перед організацією, вчені вирішили описати ці стилі.

Вони вважають, що стиль керівництва можна описати за допомогою одновимірного і двовимірного описів.

Одновимірний опис дає можливість охарактеризувати стиль керівництва залежно від ступеня делегування повноважень, простежити відмінність авторитарного і демократичного стилів керівництва щодо виконання управлінських функцій (табл. 10.1):

Таблиця 10.1. Відмінності стилів керівництва залежно від повноважень та функцій

1 — керівник все вирішує сам, не радиться зі співробітниками;

2 — вирішує керівник, але намагається переконати співробітників у правильності свого рішення, перш ніж його прийняти;

3 — вирішує керівник, але він дозволяє задавати запитання щодо свого рішення і, відповідаючи на них, намагається досягнути взаєморозуміння;

4 — керівник інформує підлеглих про майбутні рішення; підлеглі мають можливість висловити свою думку, перш ніж керівник прийме остаточне рішення;

5 — група розробляє пропозиції, а керівник вибирає найбільш вдалі, на його думку, рішення;

6 — група вирішує після того, як керівник висвітлить проблему і визначить межі можливих дій у процесі її вирішення;

7 — група вирішує, керівник виконує роль координатора як всередині неї, так і поза нею.

Професор Р. Блейк і Дж. Моутон запропонували для опису стилю керівництва двовимірний опис, так звану решітку менеджменту, або управлінську ґратку (рис. 10.1). Вони зробили висновки, що будь-який результат досягається в "силовому полі" між виробництвом і людиною.

Перша "силова лінія" веде до максимального ефекту виробництва, який виявляється в різноманітних формах товарів і послуг. Постійними цілями тут є максимально високий прибуток, економія витрат виробництва та ін.

Друга "силова лінія" спрямована на людину, на те, щоб умови праці найбільшою мірою відповідали її потребам та бажанням. Добре самопочуття працівників і їх задоволення від роботи — це головна мета. Це поле можна поділити на дев'ять градацій відповідно до кожної силової лінії. Це дає змогу визначити п'ять характерних типів управлінської поведінки, позначивши кожний з них цифрами.

Стиль 9.1 орієнтований на виробництво, конкретним людям приділяється мінімум уваги.

Зрозуміло, що в таких умовах робота кожному не приносить задоволення, тому більшість працівників намагаються уникати постійного тиску. Для "жорсткого адміністратора" характерний всеохоплюючий контроль. Більшу частину часу поглинають функції контролю. Тиск керівника дедалі більше посилюється, зростає незадоволеність, конфліктність.

Керівник, який орієнтується на стиль 1.9, є протилежним керівникові стилю 9.1. Цей стиль на перше місце ставить людські відносини, продуктивність виявляється на другому плані. Гасло "потрібно залишитись людиною" призводить до послаблення взаємної відповідальності, намагань ухилитися від вирішення проблем.

Конфлікти, які насильно придушує керівник стилю 9.1, виявляються "під сукном" у керівника 1.9. Вони порушують налагоджену ним гармонію між усіма. Співробітники, не маючи стимулів, стають малоініціативними і втрачають інтерес до творчості.

Розглянемо центр "решітки". Керівники прагнуть до надійного середнього рівня, їх задовольняє і посередній результат. Їхній девіз — "не хапати зірок з неба", а практична діяльність спрямована на пошук компромісів, "золотої серединки".

У лівий нижній кут (1.1) "решітки" потрібно помістити тих керівників, які ні до чого не прагнуть: ні до виробничих успіхів, ні до налагодження гуманних умов виробництва. Чи можуть такі люди обіймати керівні посади? Напевно що ні.

У правому верхньому куті (9.9) "решітки" розміщений стиль, який передбачає найвищі результати в разі максимального врахування потреб людей. Прихильники "решітки менеджменту" переконані у тому, що не тільки можна його досягти, а й потрібно. Ключ до цього — в реальних людських потребах, які полягають не в неробстві, а в мотивації до роботи. Людина практичного складу розуму самореалізується в результатах своєї праці. Це підтверджують результати численних психологічних досліджень.

Якщо ж професійна діяльність не дає можливості оцінити важливості власної праці, то це найчастіше призводить до поведінки, закодованої на "решітці", як 1.1, і до перенесення сфери інтересів в особисте життя (хобі, спорт та ін.).

Стиль керівництва 9.9 полягає в умінні так побудувати роботу, щоб співробітники вбачали в ній можливість самореалізації і підтвердження власної важливості. Оскільки успіх — це реалізована мета, то важливо визначити цілі разом із співробітниками. Якщо ж буде створено умови, що дадуть змогу їм найкраще використати свої можливості, то ідеал позиції 9.9 не видається таким вже й недосяжним. До цих умов належить і конструктивний механізм урахування різних думок про шляхи досягнення мети й оновлення організаційних структур.

Запитання для обговорення

1. Що спричинило крах теорії "рис лідерства" (головні аргументи )?

2. Вкажіть риси, які виявились спільними в усіх дослідженнях з цієї теорії.

3. Охарактеризуйте "ситуаційні змінні", виділені А. Філом і Г. Хаусом.

4. Опишіть концепцію лідерства як "систему впливів".

5. Охарактеризуйте категорії "уваги" і "налагодження структури", виділені Е. Хелпіном і Б. Уі-пером.

6. Визначте стилі лідерства, виділені У. Френчем.

7. Охарактеризуйте дослідження Г. Флейшмана і Е. Харіса, наведіть основні висновки.

8. Назвіть головні причини неуспішного керівництва (за В. Лозницею).

9. Охарактеризуйте ситуаційну теорію Ф. Фідлера (головні положення).

10. Як розвивалась "ситуаційна теорія" П. Херсі?

11. Охарактеризуйте стилі керівництва, виділені П. Херсі.

12. Вкажіть, як визначається ліберально-авторитарний коефіцієнт (ЛАК) К. Вернера.

18. Вкажіть, від яких чинників залежить ЛАК і яка його величина дає найкращий результат.

14. Охарактеризуйте одновимірний опис стилів керівництва.

15. Охарактеризуйте двовимірний опис стилів керівництва Р. Блейка і Д. Моутона.