При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за будь-яку діяльність підприємства на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути виробничими відділеннями (центрами прибутку), а також організовуватися в формі дочірніх підприємств (бути центрами прибутку та центрами відповідальності). В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих підприємств у своєму регіоні за видами продукції. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації (рис. 3.7).
Рис. 3.7. Регіональний тип організаційної структури управління
На деяких підприємствах регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні функціональних менеджерів в окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також займаються поточним бюджетуванням і плануванням, дотримуючись вказівок вищого керівництва.
Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні служби.
Регіональна структура управління використовується підприємствами, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача (табл. 3.7).
Регіональна структура управління діяльністю підприємств зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління зовнішньоекономічною діяльністю з урахуванням продукту досить поширений.
Таблиця 3.7
Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління
| Переваги | Недоліки |
| 1. Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку.
| 1. Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічно) свободи.2. Збільшення кількості рівнів управління.
|
Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.
Матричний тип організаційної структури управління
Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.
Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: науково-дослідною, виробничою, збутовою, постачальницькою. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організується управління програмами (проектами, темами).
Матричний тип структури використовується підприємствами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто компаніями, яким необхідно мати високу маневреність у питаннях виробництва та стратегії.
При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків необхідні:
- призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах відповідно до структури програми;
- призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;
- організація спеціальної служби управління програмою.
Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільної розробки основних ідей програми.
При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене в межах конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу (рис. 3.8).
Рис. 3.8. Матричний тип організаційної структури управління
Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування підприємства та ускладнювати досягнення його стратегічних цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов'язувати виконання управлінських процедур окремими підрозділами.
Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, спрямованих на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.
Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з упровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління підприємством в цілому. При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і багато заводських промислових комплексах, які виробляють складну продукцію (табл. 3.8).
Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє обрати найбільш придатну структуру з урахуванням масштабів й особливостей виробництва.
Конгломератний тип організаційної структури управління
Така структура не є сталою і впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкращим чином вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні підприємства може використовуватися продуктова структура управління, в другому - функціональна структура, в третьому - матрична тощо.
Таблиця 3.8
Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління
| Переваги | Недоліки |
| 1. Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів.2. Можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи.3. Створення сприятливих передумов для прийняття конструктивних і своєчасних рішень.4. Заохочення кооперування споріднених видів діяльності.5. Висока ефективність діяльності управлінського апарату.6. Чіткий розподіл функцій управління між керівниками проектних груп та функціональних підрозділів.7. Забезпечення гнучкості та оперативності управління ресурсами при виконанні різних програм в межах підприємства.8. Скорочення строків створення нової техніки і технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних технічних систем. | 1. Можливість втрат часу на забезпечення ефективних комунікацій.2. Труднощі в утриманні балансу між різними гілками влади.3. Неможливість оперативного вирішення проблем через необхідність досягнення консенсусу між різними управлінськими світоглядами.4. Сприяння розвитку організаційної бюрократії.5. Непропорційність залучення до трудової діяльності промислово-виробничого персоналу підприємства та можливість виникнення конфлікту інтересів. |
Керівництво вищої ланки відповідає за стратегічне планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд підприємств, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Вони майже повністю автономні відносно оперативних рішень, але підпорядковуються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримуватимуть витрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Порядок виконання цих обов'язків розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожного підприємства, що входить до його складу, обирати структуру управління, яка йому найбільше підходить.
Така структура управління надзвичайно популярна серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої продукції (табл. 3.9).
Таблиця 3.9
Переваги та недоліки конгломератних організаційних структур управління
| Переваги | Недоліки |
| 1. Високий рівень децентралізації влади.2. Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв'язків.3. Мінімальна організаційно-економічна залежність між підприємствами, що входять до складу конгломерату. | 1. Неможливість дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи.2. Зменшення ефективності діяльності конгломерату через структурну відокремленість підрозділів. |
Ефективне функціонування організаційних структур управління підприємствами можливе лише завдяки застосуванню наукових методологічних засад, якими є система правил (принципів) формування організаційних структур управління, про які й піде мова в наступному параграфі.
3.6. Виробнича структура підприємства, її характеристика
3.7. Принципи формування ефективної виробничої структури підприємства
РОЗДІЛ 4. ПЕРСОНАЛ ПІДПРИЄМСТВА
4.1. Поняття персоналу, його класифікація
4.2. Характеристика персоналу підприємства за професійно-кваліфікаційною ознакою
4.3. Особливості встановлення норм і нормативів праці на підприємстві
4.4. Визначення потрібної чисельності персоналу на підприємстві
4.5. Показники руху персоналу на підприємстві
4.6. Кадрова політика підприємства