Економіка підприємства - Ковальчук І.В. - 2.3. Організаційні структури управління підприємством

Для того щоб уникнути кризових явищ, топ-менеджмент має здійснювати ефективне керівництво процесом розвитку підприємства, насамперед через систему управління, створюючи ефективну організаційну структуру.

Організаційна структура управління підприємством є засобом сприяння досягнення менеджерами своїх цілей. Оскільки цілі є похідними від загальної стратегії підприємства, тісний зв'язок стратегії та структури цілком логічний. Відповідно організаційна структура має дотримуватися певної стратегії. І якщо менеджери здійснюють вагомі зміни у своїй організаційній стратегії, вони мають модифікувати організаційну структуру задля пристосування до цих змін та їх підтримання. Відповідно до організаційної структури підприємства розробляється система управління підприємством.

З часом організаційна структура і система управління підприємством можуть зазнавати певних змін. Припускаючи, що процес розвитку організаційної структури є циклічним, можна виділити в її розвитку три фази: рівноваги; дисгармонії та зміни. На першій фазі організаційна структура управління відповідає за змістом та формою потребам підприємства. На другій фазі спочатку непомітно, а далі все суттєвіше простежується дисбаланс міх фактичним і необхіднім станом системи під впливом активно діючих внутрішніх та зовнішніх чинників. Застосовуючи відповідний набір методів управління, система на третьому етапі, фазі змін переводиться з розбалансованого стану в стан рівноваги.

Організаційна структура управління підприємством - основа системи управління, яка визначає склад, підпорядкованість та взаємодію її елементів окреслює необхідну кількість управлінського персоналу, здійснює його розподіл за підрозділами, регламентує адміністративні, функціональні та інформаційні взаємовідносини між працівниками апарату управління та підрозділами, встановлює права, обов'язки і відповідальність менеджерів тощо.

Зв'язки між елементами системи управління, які визначають відповідний тип організаційної системи управління підприємством, поділяють на:

- лінійні - виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління і передбачають підпорядкованість одного керівника іншому;

- функціональні - характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, проте між ними не існує адміністративного підпорядкування;

- міжфункціональні - мають місце між підрозділами одного рівня управління.

Завдання менеджера в процесі управління полягає в тому, щоб надати всім компонентам підприємства такої форми та об'єднати їх так, аби підприємство було одним цілим і функціонувало цілеспрямовано. Саме тому на будь-якому підприємстві існує певна підпорядкованість між його складовими та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Для відображення структурних взаємозв'язків основних рівнів та підрозділів підприємства, їх підпорядкованості на практиці використовують певні схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов'язків підрозділів та посадових осіб.

Типи організаційних структур управління підприємством

Залежно від існуючих зв'язків між елементами системи управління виділяють лінійну, функціональну, лінійно-функціональну, дивізійну, матричну організаційні структури та ін.

Лінійна організаційна структура управління

Між елементами цієї структури існують лише одноканальні зв'язки (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Лінійна структура управління: К - генеральний керівник; Л - лінійний керівник; В - виконавець

Підприємства виникають як організації з простою структурою. У плануванні організації відображається її власник у ролі президента з усіма службовцями, які безпосередньо йому підпорядковуються. Проста (лінійна) структура визначається не наявністю, а відсутністю в ній будь-яких характеристик. Маємо низький рівень спеціалізації, нечисленні правила, за якими здійснюється діяльність, та централізацію повноважень у руках однієї особи - власника. Проста організація є "малоступеневою". Вона переважно складається з двох-трьох вертикальних рівнів та аморфної групи уповноважених службовців, які мають право централізовано приймати рішення. Проста структура найчастіше зустрічається у малому бізнесі, де менеджер і власник виступають в одній особі. Вона мобільна, потребує незначних витрат. Зі зростанням розмірів підприємства процес прийняття рішень ускладнюється, проста структура втрачає переваги, оскільки обмеженість її можливостей призводить до переобтяження керівної верхівки.

Правила простої структури поступаються більш формалізованим правилам зі зростанням обсягів виробництва або продажу, зі збільшенням чисельності працівників та управлінського персоналу. В цьому випадку формуються нові рівні менеджменту для координування діяльності підприємства. З функціонального і товарного способів департаменталізації постали дві найпопулярніші версії бюрократичного планування, які називають функціональною та дивізіональною структурами відповідно.

Функціональна організаційна структура управління

Передбачає поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління. При цьому кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних відділів. Функціональна структура розширює функціональну орієнтацію, роблячи її панівною формою для підприємства. Переваги функціональної структури виникають унаслідок спеціалізації праці. Об'єднання подібних спеціальностей дає змогу заощадити витрати на масштабах, мінімізує дублювання функцій персоналу та устаткування і забезпечує службовцям комфорт і задоволення, оскільки дає їм змогу розмовляти "тією мовою, що й їхні колеги". Серед головних недоліків функціональної системи те, що в гонитві за функціональними цілями підприємство часто забуває про свої найголовніші інтереси. Цілковиту відповідальність можна покласти на якийсь один відділ, отже службовці окремих відділів ізолюються від інших і погано розуміються на обов'язках працівників інших відділів (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Функціональна структура управління: К - генеральний керівник; В - виконавець; Ф - функціональний керівник

Дивізійна організаційна структура управління

Це структура, що складається з самодостатніх відділів або підрозділів. Спираючись на товарну департаменталізацію, кожний підрозділ загалом зберігає самостійність, за якою його менеджер відповідає за результативність і має цілковите право приймати стратегічні та поточні рішення. За цією системою управління лише стратегічні функції управління здійснюються централізовано на корпоративному рівні, а кожен виробничий підрозділ має власну розгалужену структуру управління, яка забезпечує автономне його функціонування.

Головною перевагою дивізійної структури є її орієнтація на результати. Менеджери підрозділів цілковито відповідають за вироблену продукцію. Крім того дивізійна структура звільняє персонал центрального офісу від повсякденних виробничих деталей, а отже, вони можуть приділити увагу довгостроковому та стратегічному плануванню.

Головний недолік дивізійної структури - дублювання діяльності та ресурсів. Наприклад, кожний підрозділ може мати відділ маркетингових досліджень. За відсутності самостійних підрозділів усі маркетингові дослідження підприємства можуть централізуватися й викопуватися коштом тих витрат, яких потребує дивізіоналізація.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління передбачає розподіл повноважень і відповідальності за функціями управління й прийняття рішень по вертикалі. При цьому управління організоване за лінійною схемою, а функціональні підрозділи апарату управління допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Лінійно-функціональна структура управління

Матрична організаційна структура управління (рис. 2.10). Якщо функціональна структура пропонує переваги, які дістаються від спеціалізації, дивізійна структура більше зосереджується на результатах, однак втрачає від дублювання діяльності та ресурсів, то матрична структура поєднує переваги функціональної спеціалізації із зосередженістю та відповідальністю, які надає товарна департаменталізація. Поряд із лінійними керівниками підприємства і раціональним апаратом управління за матричної структури формують ще й тимчасові проектні групи.

Унікальною характеристикою матриці є те, що службовці в Цій структурі мають принаймні двох начальників: менеджера функціонального відділу та менеджера відділу продукції або керівника проекту. Останній здійснює керівництво функціональними службовцями, які є частиною групи менеджера проекту, однак повноваження розподіляються між обома менеджерами. Менеджер проекту переважно здійснює керівництво

службовцями групи проекту в тому, що стосується цілей проекту, проте рішення щодо просування по службі, рекомендованої заробітної плати і щорічного перегляду цих даних залишаються прерогативою менеджера функціонального відділу. Задля ефективної праці менеджер проекту і менеджер функціонального відділу мають регулярно спілкуватися й координувати вимоги до своїх спільних підлеглих.

Перевага матриці полягає насамперед в здатності сприяти координації неоднорідного комплексу складних і взаємопов'язаних проектів та водночас дотримуватись економії, одержаної завдяки згрупуванню функціональних фахівців. Головні вади матриці - створювана нею плутанина та її схильність загострювати боротьбу за владу. Позбувшись послідовного керівництва, істотно поглиблюється двозначність. Плутанину спричинює нерозуміння того, хто перед ким звітуватиме. Відповідно, така плутанина і двозначність породжують боротьбу за владу.

Наприклад, матрична структура управління використовується в американському концерні "Motorola". Так, на чолі українського представництва "Motorola" стоїть керівник, який постійно перебуває в Україні й виконує функції головного адміністратора. При цьому кожний співробітник представництва (всього їх - 20 і майже всі мають статус менеджерів) підпорядкований директору свого напрямку, який відповідає за Східноєвропейський регіон. Наприклад, департамент мобільних телефонів є підзвітним директору цього напрямку у Великій Британії. Департаменти PR і безпровідних комунікацій контролюються директорами з Німеччини. Фінансова діяльність контролюється московським офісом "Motorola". AHR-менеджер з України керує роботою свої колег у Східній Європі, Азії та Африці. Таким чином компанія позбавляється від багатоступеневої ієрархії, має не більше 6 ступенів підпорядкованості.

Групова структура.

За умов використання групової структури підприємство утворюють робочі групи або команди, які здійснюють його діяльність. Члени команди мають повноваження ухвалювати рішення, які позначатимуться на них, оскільки в такому робочому середовищі не буває чіткої послідовності керівництва.

Організація без кордонів.

Цей тип організації управління підприємством не обмежується рамками або категоріями, нав'язуваними традиційними структурами, він стирає історичні кордони навколо підприємства, посилюючи його залежність від зовнішнього середовища. Замість створення функціональних спеціальностей, зосереджених у відділах, які виконують окремі завдання, у цій структурі згруповують службовців для набуття певних базових знань. Організації без кордонів - це малоступеневі компанії, які намагаються усунути вертикальні, горизонтальні та міжорганізаційні бар'єри. Появі таких організацій, які можуть швидко реагувати на зміни в зовнішньому середовищі і пристосовуватися до нього, сприяли глобалізація ринків і конкурентів, зміни в технології тощо.

Організаційна структура управління підприємством має забезпечувати ефективний процес прийняття рішень. Проте на підприємствах, на яких власність відокремлена від функцій управління, з метою збалансування інтересів власників і менеджерів та здійснення контролю з боку власників за діяльністю менеджерів виникає необхідність у формуванні додаткових органів управління (в доповнення до виконавчих органів), через які мають бути реалізовані інтереси власників підприємства щодо процедури прийняття рішень і здійснення управління підприємством. Для акціонерних товариств, зокрема, такими органами є загальні збори, спостережна рада і ревізійна комісія. Розробляючи організаційну структуру управління підприємством, його менеджмент має орієнтуватися на виробничу доцільність та законодавчі акти, які регламентують склад органів управління для підприємств, що створюються в організаційно-правовій формі господарських товариств.

Відповідно до Господарського кодексу України власник підприємства здійснює свої права щодо управління підприємством безпосередньо або через уповноважені ним органи відповідно до статуту підприємства чи інших установчих документів. Для керівництва господарською діяльністю власник (власники) або уповноважений ним орган призначає (обирає) керівника підприємства. На всіх підприємствах, які використовують найману працю, між власником або уповноваженим ним органом і трудовим колективом повинен укладатися колективний договір, який регулює виробничі, трудові та соціальні відносини трудового колективу з адміністрацією підприємства.