Економіка підприємства - Ковальчук І.В. - Організація системи преміювання персоналу підприємства.

Система преміювання має відповідати таким вимогам:

- премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки їх будуть сприймати просто як частину звичайної заробітної плати у звичайних умовах;

- премія повинна бути пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, чи індивідуальна або групова робота;

- повинен існувати достатньо прийнятний метод вимірювання зростання продуктивності праці певної категорії персоналу;

- працівники повинні розуміти, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль;

- додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.

Способи економічного стимулювання повинні залежати від специфіки підприємства в цілому і спеціалізації працівників.

Для забезпечення стимулюючого впливу систем преміювання на ефективність праці робітників треба дотримуватися таких вимог:

- визначитися з метою преміювання, яка може полягати в підвищенні технічного рівня та якості продукції, продуктивності праці та обсягів реалізації (за великого попиту на продукцію); зниженні собівартості продукції через економію всіх видів витрат;

- встановлювати показники преміювання, які залежать від результатів праці тих або інших груп і категорій робітників;

- кількість показників не повинна перевищувати двох- трьох;

- умови та показники преміювання не повинні суперечити одне одному, щоб поліпшення одних показників (умов) не викликало погіршення інших.

Положення про преміювання працівників підприємства розробляється роботодавцем або уповноваженим ним органом, погоджується з профспілками і включається до колективного договору. Слід враховувати принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання за різними групами персоналу.

Показниками преміювання робітників основного виробництва, які характеризують якісні результати їх праці, можуть бути:

- при стимулюванні поліпшення якості продукції: підвищення сортності (марочності) продукції, зростання рівня здавання продукції з першого пред'явлення; скорочення випадків повернення неякісної продукції після перевірки працівниками відділу технічного контролю; відсутність претензій (рекламацій до продукції) від інших підрозділів підприємства або споживачів; зниження рівня браку порівняно з попереднім періодом тощо;

- при стимулюванні зниження собівартості: економія сировини, матеріалів, паливно-енергетичних ресурсів, інструменту, запасних частин;

- при стимулюванні освоєння нової техніки та прогресивної технології: підвищення коефіцієнта завантаження устаткування; коефіцієнта змінності роботи нового обладнання; скорочення строків освоєння нових технологій.

Для робітників, що зайняті обслуговуванням виробництва, доцільно встановлювати показники преміювання, які безпосередньо характеризують поліпшення якості праці: забезпечення безперебійної і ритмічної роботи устаткування основних цехів; своєчасний ремонт і збільшення міжремонтних періодів експлуатації устаткування; скорочення витрат на ремонт та обслуговування устаткування; безперебійне та ритмічне забезпечення робочих місць матеріалами, сировиною, інструментом, транспортними засобами, усіма видами енергоносіїв тощо.

Робітників-контролерів відділу технічного контролю доцільно преміювати за виконання планових заходів щодо поліпшення якості та запобігання браку продукції (робіт, послуг); відсутність пропусків продукції з браком на наступні операції або за межі певної дільниці (цеху, підприємства); відсутність рекламацій з боку споживачів; скорочення випадків повернення продукції (вузлів, деталей) з наступних операцій, дільниць, цехів тощо.

Серед методів матеріального стимулювання спеціалістів, технічних службовців слід застосовувати:

- преміювання як за індивідуальні, так і за колективні результати їх праці;

- підвищення посадових окладів;

- встановлення надбавок і доплат до посадових окладів.

Особливо складним є розробка системи заохочення менеджерів. Власник підприємства наймає менеджерів для управління і делегує їм повноваження приймати рішення. Система заохочення в цьому разі має максимально наблизити мету менеджера до мети власника, враховуючи можливість конфлікту між корпоративними інтересами та особистими інтересами менеджерів. Добре структурований заохочувальний план виплат може допомогти встановити узгодженість цілей менеджерів і власників.

Компенсація менеджменту часто включає стимули, пов'язані з результатами діяльності підприємства, має на меті заохотити цільову узгодженість так, щоб менеджери діяли в інтересах підприємства якнайкраще. Винагороди менеджерам можуть включати премії, які базуються на обсязі прибутку, опціони та різні негрошові компенсації. Грошові премії можуть заохотити короткострокову орієнтацію. Прагнучи заохотити довготривалішу орієнтацію, деякі західні компанії вимагають, щоб вищий менеджмент купував певну кількість акцій компанії, аби зберегти посаду. Такі компанії мають навіть інструкції щодо власності на акції для вищого керівництва.

Преміювання працівників торгової групи може здійснюватися за такими показниками:

- індивідуальні комісійні з обсягів продажу;

- індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток;

- групові комісійні зі збільшення обсягів продажу за минулий рік;

- групова система пайової участі в прибутку;

- просування на більш престижні посади з більш високою заробітною платою.

Приклад системи преміювання, що використовується на підприємстві, подано в табл. 13.4.

Таблиця 13.4. Показники, умови та розміри преміювання робітників комплексних виробничих бригад підприємства