Економіка підприємства - Ковальчук І.В. - 14.3. Бізнес-план як документ стратегічного розвитку підприємства

У цьому параграфі ви дізнаєтесь: з яких причин підприємства вдаються до планування діяльності; які плани можуть розробляти підприємства та якими є їх основні розділи; які методи використовуються при розробці планів підприємств; що таке бюджетування та які існують види бюджетів.

На основі прогнозів підприємство має визначити конкретні завдання для досягнення розроблених орієнтирів, тобто розробити певну програму дій з розподілом за періодами і конкретизацію за підрозділами і виконавцями, тобто вдатися до реалізації основної функції управління - планування. Стратегія розвитку підприємства має перетворюватися в конкретні дії підприємства. Це здійснюється шляхом розробки планів та бюджетів. Прогноз дає змогу характеризувати кількісно майбутній стан підприємства, проте має імовірнісний характер. На відміну від нього план визначає конкретну мету і передбачає детальні події розвитку підприємства. План - це однозначне рішення. Прогноз за самою своєю природою має альтернативний, варіантний зміст. Прогнозування становить дослідницьку базу планування.

На початку 90-х років в Україні панувала думка, що планування не потрібне, ринкові механізми в змозі регулювати діяльність підприємств, стихія ринку вирішить все якнайкраще. Проте дуже швидко цей помилковий погляд було замінено розумінням, що ефективне функціонування підприємства в умовах ринкової економіки потребує насамперед здійснення чіткого планування.

У зовнішньому середовищі, в якому діють підприємства, повсякчас відбуваються політичні, економічні, правові, технологічні та соціальні зміни. Саме планування зменшує невизначеність у діяльності підприємства, спонукаючи менеджерів передбачати наслідки зміни та ефективно на них реагувати. Підприємство самостійно здійснює весь комплекс робіт з планування діяльності і має чітко контролювати виконання розроблених планів.

Процес планування максимально має передбачити всебічне вивчення дійсності, тенденцій та закономірностей розвитку об'єкта планування та середовища його діяльності. У планах підприємства повинні бути враховані об'єктивні результати макро- та мікроекономічного аналізу стану і тенденції розвитку умов господарювання.

Планування - це процес визначення цілей підприємства, які воно передбачає досягти за певний період, а також способів досягнення поставлених цілей. Строк планування охоплює постановку організаційних цілей, розробку загальної стратегії досягнення таких цілей і розвиток загальної ієрархії планів інтегрування та координації діяльності. Отже, планування стосується цілей (того, що потрібно зробити), а також засобів (того, як це потрібно зробити). Мета планування - це кінцевий стан, якого підприємство прагне досягти в певний момент у майбутньому. Планування є процесом прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення, розподілу ресурсів, адаптації підприємства до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. Роль планування в діяльності підприємства не викликає сумніву, оскільки воно підвищує рівень організованості роботи і знижує ризики отримання негативних результатів. Для того щоб планування було ефективним, воно повинно ґрунтуватись на принципах і методах наукового характеру.

Це, зокрема, такі принципи: єдність; цільове спрямування; системність; безперервність; гнучкість; збалансованість; оптимальність використання ресурсів та ін.

Методи планування можна класифікувати таким чином, як подано в табл. 14.1.

Таблиця 14.1. Класифікація методів планування

Залежно від цілей діяльності підприємство будує систему планування, яка може складатися з різних видів планів (табл. 14.2).

Таблиця 14.2. Види планів

Стратегічне планування може використовуватися на підприємствах, на яких існує чітка структура управління, а механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні плани. Стратегічне планування не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об'єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств й орієнтоване на ринок майбутнього.

Через систему стратегічного планування забезпечується загальне ефективне управління підприємством з орієнтацією на ринкові відносини. Оскільки для підприємства однаково важливими є розробка як спрямованої на успіх стратегії, так і її конкретне здійснення, то основна увага в процесі стратегічного планування має бути приділена як розробці складових стратегії, так і особливостям її реалізації.

Головним плановим рішенням у процесі стратегічного планування є вибір цілей підприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують її реалізацію.

Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись у майбутньому. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво має проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні й слабкі сторони. Рекомендується обстежити такі функціональні зони підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культуру та імідж підприємства.

Результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей у зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі за існуючої стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину "стратегічних прогалин".

Наступним етапом стратегічного планування є аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого циклу продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти мають один і той самий типовий життєвий цикл.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво має проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих (кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції дуже знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва і поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції зростає і набутий досвід щодо усунення помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Заключним етапом стратегічного планування є стратегічне планування структури підприємства.

Отже, змістовним результатом стратегічного планування є зміни на підприємстві: освоєння нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання підприємств, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності тощо.

Тактичне планування полягає в обґрунтуванні завдань і засобів, необхідних для досягнення заздалегідь установлених або традиційних цілей.

Оперативне планування - це вибір засобів рішення завдань, що поставлені, надані або встановлені топ-менеджментом, а також є традиційними для підприємства, наприклад розподіл випуску продукції за обсягом, номенклатурою і строками. Таке планування зазвичай буває короткостроковим. Основне його завдання полягає у виборі необхідних засобів і ресурсів для виконання заданих обсягів роботи або оперативних завдань, що постають.

Як правило, виокремлюють міжцехове (встановлення і дотримання необхідних виробничих пропорцій між цехами підприємства) та внутрішньоцехове (розробка календарних планів виробництва для дільниць, контроль і регулювання технологічних процесів) оперативне планування.

На рис. 14.3 наведена взаємодія основних блоків процедури планування.

Рис. 14.3. Взаємодія основних блоків процедури планування діяльності підприємства

Отже, розглянуті за типами цілей види планування мають значне поширення на підприємствах у сучасних ринкових умовах. Оперативне планування здійснюється в основних підрозділах підприємства самостійно. Тактичне охоплює взаємозв'язки, що склалися всередині підсистем або цехів, а також між підрозділами і підприємством у цілому. Стратегічне враховує існуючі взаємовідносини не тільки в межах підприємства, а й різні відносини між підприємством як цілою системою та її зовнішніми діловими партнерами і всім оточенням, з яким воно безпосередньо взаємодіє і на яке чинить певний вплив.

Середньо- і короткострокові плани в основному складаються з таких розділів:

- маркетингова діяльність;

- виробнича діяльність;

- праця, персонал, соціальний розвиток колективу;

- матеріально-технічне забезпечення;

- організація виробництва, праці та управління;

- інвестиційна діяльність;

- фінансова діяльність.

Останнім часом у практиці господарювання все частіше застосовується строк бюджетування, під яким мають на увазі технологію складання, коригування, контролю й оцінки виконання фінансових планів. Бюджетування - це одна з технологій внутрішньофірмового управління. У процесі бюджетування створюється система бюджетів підрозділів підприємства. Сутність бюджетного методу управління полягає в тому, що вся діяльність підприємства спрямовується на досягнення запланованих фінансових результатів, і робота всіх підрозділів підприємства підпорядковується цій меті.

У процесі бюджетування планування використовується для аналізу проблемних місць, узгодження діяльності підрозділів і визначення того, за рахунок чого та яким чином виконуватимуться намічені планові завдання. Рішення, що мають суттєві фінансові наслідки, приймаються за підсумками обчислення фінансового результату й аналізу чутливості. Керівництво уважно пильнує й за прибутковою, й за витратною частиною бюджету, реагуючи на відхилення від плану. Використання топ-менеджментом механізмів регулярного план-факт-контролю дає змогу підтримувати орієнтацію всього підприємства на виконання планових завдань. Порівняння планових і фактичних показників дає змогу відповісти не лише на запитання "Хто винен?", а й "Як можна поліпшити якість планування?", "Які причини відхилень?", "Чи життєздатна модель бізнесу?" І, нарешті, "Що робити?"

Можна складати і виконувати будь-які бюджети - для підприємства в цілому, для напрямків бізнесу в багатопрофільних компаніях або структурних підрозділах. Повна система бюджетів є достатньо складною. Наприклад, фінансові (основні ) бюджети є трьох видів:

- бюджет руху грошових коштів (спрямовані на управління фінансами, відображає платоспроможність підприємства);

- бюджет доходів і витрат (характеризує управління підприємством дохідністю і прибутковістю);

- прогнозний баланс (відображає характеристику економічного потенціалу підприємства).

Виділяють операційні бюджети: продажу, запасів готової продукції, виробництва, прямих матеріальних витрат, прямих витрат праці, прямих виробничих витрат, управлінських та комерційних витрат.

До категорії допоміжних бюджетів належать бюджет капітальних витрат, кредитний або інвестиційний бюджети. Спеціальні бюджети регулюють розподіл прибутку, сплату податків, ведення окремих проектів і програм.

Результатами впровадження системи бюджетування на підприємстві можуть бути:

- надання керівництву підприємства інформації, яка буде використовуватися менеджментом для отримання повномасштабної картини розвитку підприємства, а також для контролю його діяльності;

- надання керівництву ключової інформації у вигляді регулярних звітів з аналізом відхилень фактичних даних від планових, а також порівнянням фінансових показників.

Упроваджуючи систему бюджетування, підприємство має послідовно пройти кілька стадій:

1) визначення мети проекту: цілі мають бути визначені гранично чітко. Серед них: зростання оборотності капіталу, зниження витрат, досягнення певного рівня чистого прибутку, наприклад, за два роки, підвищення вартості компанії тощо;

2) підтримка керівництва: успіх упровадження системи бюджетування можливий лише у разі рішучої підтримки проекту вищим керівництвом компанії;

3) безпосередньо впровадження системи бюджетування: бюджетування - це стратегічний проект підприємства. Він має бути відкритий наказом генерального директора. У наказі визначають цілі й строки проекту, призначають керівника і команду проекту. Керівником проекту призначають особу, яка входить до складу вищого керівництва й наділена всіма необхідними повноваженнями. До команди проекту мають увійти керівники виробничих, комерційних, фінансових служб, а також інженерно-технічні фахівці;

4) проведення організаційного аналізу підприємства і визначення центрів відповідальності (бюджетних центрів), тобто здійснення фінансової структуризації підприємства, чіткого визначення економічних показників (аж до конкретних статей витрат), які повинен контролювати кожен структурний підрозділ;

5) розробка нормативів витрат сировини і матеріалів, витрат на тепло та енергію, на ремонти, профілактичний огляд технологічного устаткування тощо. Стандартизування системи баз і методів розподілу накладних витрат;

6) забезпечення проекту ресурсами: проводиться затвердження бюджету проекту, визначається баланс доходів і витрат, місця виникнення яких можуть бути чітко закріплені за керівником відповідного рангу. Розробка системи мотивації персоналу;

7) визначення інформації, необхідної для складання бюджету, строків надання цієї інформації та відповідальних за це осіб, регламентації на рівні посадових інструкцій місця кожного виконавця в системі побудови основного бюджету;

8) розбивка проекту на етапи: тривалий проект найкраще розбити на етапи й не приступати до чергового етапу, не переконавшись, що завдання попереднього повністю виконано. Це дасть змогу контролювати ризики й уникнути непотрібних витрат. У найгіршому разі проект можна буде закрити на одному з проміжних етапів, пересвідчившись, що бажаного результату досягнути не вдасться, і найкраще - припинити марно витрачати кошти;

9) управління цілями й очікуваннями: цілі проекту можуть коригуватися чи навіть суттєво змінюватися в ході роботи. Тому треба регулярно (на кожному етапі проекту) повертатися "до джерел" і критично розглядати всі початкові передумови. Важливо також, щоб очікування всіх зацікавлених у результатах проекту осіб були адекватні реальності. Для цього їх треба регулярно інформувати про хід роботи й обговорювати результати кожного етапу.

14.3. Бізнес-план як документ стратегічного розвитку підприємства

У цьому параграфі ви дізнаєтесь: що таке бізнес-план підприємства і з якою метою він розробляється; які основні розділи містить бізнес-план підприємства; які показники розраховуються у фінансовому розділі бізнес-плану.

Найважливішим кроком при започаткуванні нового підприємства або розширенні діючого є складання бізнес-плану. Такий план має відображати завдання підприємства, як коротко -, так і довгострокові, містити опис продуктів або послуг, що мають вироблятися, характеристику вірогідної кон'юнктури ринку цих продуктів, інформацію про ресурси та засоби, які залучатимуться в процесі діяльності підприємства для досягнення певної мети.

Бізнес-план - це письмовий документ, який складається теперішнім або майбутнім власником (менеджером, керівником) підприємства, і містить детальне викладення основ бізнесу, види продукції або послуг, коло споживачів і конкурентів, тип виробництва і системи збуту продукції, а також систему менеджменту, фінансування та інших значущих аспектів діяльності існуючого або майбутнього підприємства.

Бізнес-план підприємства - це документ, в якому викладено суть, напрямки і способи реалізації конкретної підприємницької ідеї, охарактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспекти майбутнього бізнесу, а також можливості управління ним1.

Бізнес-план є інструментом стратегічного планування і основою поточного планування діяльності підприємства. За умов дефіциту власних джерел фінансування бізнес-план є необхідним засобом для залучення фінансових коштів у зовнішніх інвесторів та кредиторів.

Як правило, бізнес-план має такі складові (табл. 14.3).

Таблиця 14.3. Орієнтовні основні розділи бізнес-плану підприємства