Економічна діагностика - Кривов'язюк І.В. - 3. Досвід здійснення економічної діагностики підприємства

Розробляючи теорію і практику економічної діагностики, важливо вивчати позитивний досвід, накопичений кращими зарубіжними та вітчизняними менеджерами на рівні фірми, не повторюючи їх помилок, творчо застосовуючи кращі зразки і методи організації господарської діяльності до наших потреб, до сучасної економічної діяльності [87, с. 41-49].

Видатний американський менеджер Лі Якокка, голова Ради директорів компанії Chrysler, врятував від краху на початку 80-х років XX століття одну з корпорацій "великої трійки", що діють в автоіндустрії США. Мало що взявши з традиційного набору управлінських рецептів, поклавшись в основному на свій досвід та інтуїцію менеджера-комерсанта, дух ініціативи, заповзятливості і неприборкну енергію ділової людини, Якокка зробив майже неможливе.

Лі Якокка розпочав свою діяльність на посаді голови Ради директорів корпорації Chrysler з критично-аналітичної оцінки становища компанії. Вивчення стилю управління колишнього керівництва показало, що у верхніх ешелонах влади відсутня організаційна дисципліна і елементарний порядок. Корпорація функціонувала зовсім не як цілісна організація. Вона складалася з скупчення малих фірм, кожна з яких управлялася своїм авторитарним директором, причому жоден з них не звертав уваги на те, що робили інші.

У корпорації не існувало ніякої системи, яка цементувала б організаційну структуру, не було практики нарад, на яких керівники різних рівнів могли б обмінюватися думками і виробляти взаємодію між різними підрозділами, розглядати чорнові варіанти проектів рішень.

У корпорації була відсутня цілісна система фінансового контролю. Ніхто у всій корпорації не мав повного уявлення про те, як складаються фінансові плани і звіти, та не міг дати відповіді на прості питання, що стосуються її фінансового положення.

У корпорації склався нездоровий етичний клімат. Люди були залякані, морально пригнічені, етичні цінності у багатьох втрачені. Був відсутній контроль за збереженням промислових секретів, що породило промислове шпигунство в значних розмірах. Безпека в області збереження секретів і майна не була забезпечена.

Проблеми корпорації не вирішувалися в значній мірі тому, що керівництво не було згуртованою єдиною командою.

Всі віце-президенти не відповідали своєму призначенню. Кар'єрна політика була не продумана і здійснювалася довільно. Впродовж ряду років людей просто переміщали з місця на місце. Наприклад, співробітника, що керував мережею автосервісу, і забезпеченням запчастинами в Південній Америці, перевели на посаду головного бухгалтера-ревізора. Він свою посаду ненавидів і, звичайно, виконував її без належної сумлінності та професіоналізму.

Низький професійний і моральний рівень персоналу безпосередньо позначався на невтішних господарських підсумках. Частка Chrysler на американському автомобільному ринку продовжувала знижуватися, втрачалася клієнтура. Проведені дослідження показали, що майже 2/3 покупці незадоволені автомобілями Chrysler, вони сприймалися як манірні і нудні. Терміново були потрібні новаторські моделі.

Корпорація зіткнулася ще з однією великою проблемою - відсутністю замовлень з боку дилерів. Крім того, на заводських майданчиках не вистачало місця для розміщення нових автомобілів. У свій час їх кількість досягла навіть 100 тис, тобто був запас готової продукції майже на 600 млн. дол. В цей же час готівка корпорації стрімко скорочувалася.

Витрати, пов'язані із зберіганням таких запасів готової продукції, обчислювалися астрономічними цифрами. Та гірше за це, машини стояли просто неба і поволі приходили в непридатність.

Отже, критична діагностика системи управління корпорацією показала, що перед новопризначеним керівником стоїть багато дуже складних проблем, але на першому місці - проблема підбору персоналу, створення єдиної згуртованої команди. Підбором співробітників на вищі посади в органи управління фірми Лі Якокка займався особисто. При цьому у нього був досить обширний список (банк даних) співробітників, який він ретельно нагромаджував і доповнював, працюючи ще в корпорації Ford motor.

Першою справою Якокка рахував для себе підбір спеціаліста в області фінансів, фінансиста з розмахом, талановитого і з вправністю підприємця, здатного проаналізувати проблему і перейти до її практичного розв'язання. Таким керівником фінансової служби, на думку Якокки, міг бути Джералд Грінуолд.

Посівши посаду головного бухгалтера-ревізора, Грінуолд, тим не менше, претендував на вищий статус. Коли Якокка остаточно переконався в його здібностях, то звернувся до нього із пропозицією посісти нову посаду за умови, що той підбере на своє місце такого ж кваліфікованого фахівця. Грінуолд відразу ж привів Стіва Міллера, який був його головним фінансовим менеджером. В ролі керівника фінансового відділу корпорації Міллер виявився прекрасним учасником створеної Якоккой команди менеджерів.

Третім членом команди став Хел Сперліх. Він працював в корпорації вже два роки і знав у ній положення справ. Хел був як би розвідником Якокки. Саме він допоміг виявити багато хороших працівників, яких колишнє керівництво компанії не помічало. На нижчих рівнях управління було багато талановитої молоді. Це значною мірою полегшило вирішення кадрових проблем.

Але три людини - це ще не команда менеджерів, відзначає Якокка. Треба було продовжувати її набирати і сколочувати. Існувала група людей, що володіли великим досвідом і вже доведеними здібностями. Це були менеджери компанії Ford, що вийшли у відставку. Потрібно було мобілізувати їх знання і здоровий глузд, щоб підняти положення фірми Chrysler на належний рівень.

З цієї групи Якокка першим запросив Гера Локса, якого він знав як крупного спеціаліста в області маркетингу і організації відносин з дилерами. Якокка сподівався, що Локс зуміє добитися покращення відносин корпорації з дилерами.

Наступним кроком став підбір унікального фахівця з області якості автомобілів. Якокка залучив для цієї роботи Ханса Маттіаса, добре відомого йому по роботі в компанії Ford, де той працював головним конструктором. Його спеціальністю був контроль за якістю. За півтора роки він помітно зміцнив дисципліну в організації виробництва на підприємствах Chrysler.

Проблемами якості продукції корпорації активно і плідно займалися Дін Дог, Стів Шарф, які привели з інших компаній, де вони раніше працювали, 15 відмінних молодих менеджерів. Таким чином, склалася команда з досвідчених і молодих виробників і управлінців, які добре спрацювалися.

Крім вирішення проблеми якості продукції, перед керівником корпорації стояло невідкладне завдання налагодження служби матеріально-технічного забезпечення. На цю складну ділянку роботи Лі Якокка запросив ще одного колишнього фордовського менеджера, що вийшов у відставку, Пола Бергмозера, який впродовж 30 років на посаді віце-президента займався матеріально-технічним постачанням. Це була людина жорсткого і новаторського складу, що володіє здатністю знаходити десяток способів зробити те, що будь-хто інший оголошує нездійсненним. Завдяки зусиллям і організаторському таланту Пола Бергмозера в корпорації вдалося створити досить ефективну систему матеріально-технічного постачання.

Для остаточного вкомплектування команди Лі Якокка вирішив її доповнити знавцями маркетингу. Будучи сам фахівцем з маркетингу, він запросив знайомих йому професіоналів, які розуміли його з півслова.

Обґрунтувавши свої підходи і принципи формування команди, Лі Якокка виділяє перш за все талант, енергію, виняткову працьовитість, багаторічний досвід тих людей, яких він запросив на роботу в керівні органи корпорації.

Не можна не привести слова Лі Якокки: "Всі господарські операції можна звести до позначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у нас немає надійної команди, то з решти чинників мало що вдасться зробити". Керівник компанії Chrysler переконливо довів своєю діяльністю вірність цього положення. Створивши працездатну талановиту команду, він не допустив банкрутства корпорації, більш того, вивів її в ряд успішних підприємств СІНА.

Розглянемо ситуацію, яка може слугувати добрим прикладом для ілюстрації можливостей виходу із кризи компаній в результаті проведення діагностичного аналізу.

Російський досвід. Промислове підприємство ВАТ "Холод" випускає холодильники та морозильні камери. В середині 90-х років XX століття завод фактично простоював, так як завантаженими були лише 5% його виробничої потужності. За п'ять місяців 1997 року збитки по балансу склали 27,9 млн. руб. Таким чином, через недостатній розвиток системи збуту, неготовності до функціонування в умовах конкуренції, неблагополучні умови зовнішнього середовища, невідповідність об'ємів реально можливого виробництва при даній ринковій кон'юнктурі існуючим проектним потужностям завод опинився в кризовій ситуації. Збитковість і постійний дефіцит оборотних засобів сприяли росту кредиторської заборгованості.

В червні 1997 року арбітражний суд, після проведення діагностики банкрутства, виніс рішення про визнання підприємства неплатоспроможним і введення зовнішнього управління майном.

Радою кредиторів була розроблена і затверджена програма фінансового оздоровлення ВАТ "Холод", яка включала:

- отримання фінансової підтримки в сумі 64 млн. руб. для запуску конвеєра з метою забезпечення беззбитковості виробництва;

- жорсткий режим економії за усіма статтями витрат;

- недопущення виникнення нового боргу;

- збільшення обсягів виробництва, пошук замовлень для досягнення рентабельності нарівні 10-15%;

- пошук додаткових джерел з метою забезпечення погашення накопиченої кредиторської заборгованості.

В результаті програма оздоровлення ВАТ "Холод", яка реалізувалась в рамках зовнішнього управління протягом 16 місяців, привела до збільшення об'ємів товарної продукції і скорочення витрат.

Результатом заходів, які передбачались планом фінансового оздоровлення було наступне.

1. Скорочення чисельності робітників з 5730 чоловік на 1 січня 1997 року до 3480 чоловік до 1 жовтня 1998 року, в результаті чого економія заводу досягла 0,5 млн. руб. в місяць.

2. Виплата практично кожен місяць заробітної плати. При цьому кредиторська заборгованість по заробітній платі зменшилась за 16 місяців на 2,6 млн. руб.

3. Об'єднання цехів і консервація незавантажених корпусів, строгий режим економії електроенергії.

4. Знаходження внутрішніх резервів за рахунок продажу неліквідних матеріалів, обладнання, транспортних засобів, нерухомості, що надало можливість отримати на рахунок підприємства додатково в 1997 році 39,7 млн. руб., а за 9 місяців 1998 року - 17,3 млн. руб., які були направлені на придбання матеріалів і комплектуючих для виробництва побутових холодильників.

5. Призупинення росту збитків.

Дуже часто на російських підприємствах менеджери зосереджують свою увагу на короткострокових фінансових цілях, ігноруючи довгостроковими. Наглядним прикладом, який показує недостатність суто фінансової реакції підприємства на кризову ситуацію, є торгова фірма "ІТЕМА-Євростиль", яка в 1995 році імпортувала і пропонувала російським споживачам німецькі офісні меблі з суворим дизайном. В цьому ж році на фірму почали діяти три зовнішні фактори, які вимагали адекватної реакції: по-перше, зміщення ринкового попиту в сторону меншої ціни, але більш дешевих меблів; по-друге, ріст курсу німецької марки відносно американського долара, що викликало підвищення цін відносно конкурентів, які поставляли аналогічну продукцію з інших країн; по-третє, моральне старіння моделей корпусних меблів "Тренд", які складали основу асортименту. Разом з іншими причинами дія вказаних факторів привела до труднощів зі збутом, швидкому росту заборгованості і утрудненням в розрахунках з кредиторами.

Проведення економічної діагностики показало, що підприємство опинилося в кризовій ситуації.

Для виходу із кризи внутрішні консультанти запропонували фірмі поряд із заходами жорстокої економії та підвищенням фінансових вимог до клієнтів, включити в асортимент дешеву модель корпусних меблів від нового постачальника і таким чином диференціювати його у відповідності зі змінами попиту. Але, знаходячись в умовах жорстких фінансових обмежень, керівництво фірми надало перевагу суто фінансовим методам реагування.

Намагаючись зберегти конкурентоспроможність основної продукції й втримати обсяги продажу на критичному рівні, фірма знизила ціни на модель "Тренд" практично до нульової рентабельності. Але через деякий час, намагаючись уникнути великих збитків від зміни валютних курсів, фірма в ціноутворенні перейшла від прийнятих розрахунків в американських доларах на валюту постачальника - німецьку марку. Основна ж причина ускладнень - зміщення споживчого попиту була проігнорована. Ефект, який вийшов від зниження ціни, нейтралізувався ростом курсу німецької марки і фірма була невзмозі в короткий строк виправити положення.

Кінцевою спробою запобігання кризи стало введення в асортимент нових меблів "Модель 17" і дешевих крісел та стільців. Проте "Модель 17" виявилась дорожчою "Тренда" і за дизайном на відповідала смакам клієнтів, а дешеві офісні стільці та крісла за обсягами збуту не компенсували втрату домінуючого продукту. Крім того, недоліки організації управління завадили виконанню всіх необхідних заходів для просування нового продукту на ринок. В підсумку на початку 1996 року фірма була ліквідована [77, с. 424].

Наведемо ще один приклад. Фірма ІБМ, найбільший в світі виробник електронно-обчислювальних машин, наприкінці 80-х - поч. 90-х років XX ст. в результаті проведення економічної діагностики, виявила значні негаразди в діяльності. Значно скоротилися обсяги виробництва продукції, в результаті чого зменшились прибутки підприємства. Рентабельність продажу в 1988 році становила 9,73%, а в 1989 - скоротилась до 6%. Рентабельність капіталу в 1988 році становила 14,7%, а 1989 році знизилась до рівня 9,76%. В 1990-1992 роках відбувався значний спад обсягів продажу. В 1990 році ІБМ реалізувало своєї продукції на суму 68931 млн.дол., в 1991 році цей показник зменшився на 6%, а в 1992 році знизився до суми 64523 млн.дол. Одночасно спад об'ємів продажів ІБМ супроводжувався ростом виробничих та невиробничих витрат. Сума витрат в 1990 році становила 30715 млн.дол., в 1991 році збільшилась до 32073 млн.дол., а в 1992 році зросла на 9,4% і становила 35069 млн.дол.

В цілому результати фінансової діяльності ІБМ в 1991 та 1992 роках не влаштовували ні керівництво компанії, ні її акціонерів. Тому керівництво, після детального діагностування ситуації, що склалася, було змушене прийняти ряд додаткових заходів, які воно вважало необхідними в умовах швидкозмінних ринкових, конкурентних і фінансових реалій, з якими штовхнулася фірма. В основному ці заходи передбачали розподіл ресурсів на користь діяльності, що забезпечувала ріст доходів підприємства, скорочення витрат та підвищення самостійності підрозділів фірми.

Враховуючи змінні потреби споживачів та ринковий попит, відділення фірми "ІБМ", що спеціалізуються на маркетингу і наданні послуг, стали виділяти більшу частку матеріальних ресурсів на такі види діяльності як консалтинг, інтегрування систем і надання пов'язаних з ними послуг.

В 1993 році, залишаючись найбільшою комп'ютерною фірмою в світі, "ІБМ" продовжувала нести збитки (8,1 млрд. дол.). В основному це було пов'язано із значними затратами на реорганізацію (8,9 млрд. дол.). При цьому об'єми продажів продовжували скорочуватись. В 1993 році вони скоротилися до цифри 62,7 млрд. дол. Також мало місце скорочення чисельності зайнятих, що продовжилось до 1994 року. В результаті в 1994 році чисельність працівників склала близько 215 тис. чоловік, що майже вдвічі менше, ніж у 1986 році.

Ринкові експерти оцінювали позитивно реорганізацію діяльності "ІБМ" і прогнозували помітні переміни на краще всередині 90-х років. Цей прогноз здійснився, про що свідчать результати діяльності за 19941995 роки. Так, в 1994 році спад об'ємів продажів змінився на його ріст. А в 1995 році загальний річний об'єм продажів "ІБМ" виріс на 12,5%, досягнувши 71,9 млрд.дол. і вперше за 5 років перевищив рівень продажу 1990 року. Чистий прибуток в 1995 році склав 4,2% млрд. дол. (приріст - 38,3%). Найбільший приріст річних об'ємів продажів було зафіксовано у відділенні послуг - 30,9%. Успішному функціонуванню відділення технічного обслуговування "ІБМ" сприяла, на думку керівництва, проведена в 1994 році реорганізація, в результаті якої в рамках цього відділення були створені спеціалізовані підрозділи, орієнтовані на обслуговування різноманітних галузей промисловості.

Результати роботи за 1995 рік в певній мірі доводять, що керівництвом компанії була обрана правильна стратегія реорганізації традиційних для "ІБМ" напрямків діяльності, яка відповідала сучасним вимогам розвитку комп'ютерного ринку і забезпечувала розширення нових, ви-сокодоходних напрямків діяльності [33, с. 634-644].

Наведемо ще один приклад використання діагностичного аналізу в зарубіжних компаніях. Відкрите акціонерне товариство "ПО Курганін-скагрохім", що в Краснодарському краї Російської Федерації використовувало діагностику банкрутства.

Оскільки було виявлено, що підприємство знаходиться на межі банкрутства (критичне значення показника Альтмана становить 1,8, а значення показника Альтмана в період 1991-1994 років було значно меншим та постійно спадало), то керівництво змушене було прийняти певних заходів.

І в результаті ефективної роботи керівників підприємства, ВАТ "ПО Курганінскагрохім" було виведене із важкого фінансового становища. І вже в 1998 році значення показника Альтмана становило 10,0, що свідчить про те, що загрози банкрутства не існує. Значно зросли значення власного капіталу та оборотних активів підприємства. Якщо в 1994 році власний капітал підприємства становив 0,4 тис. руб., то вже в 1998 році його значення зросло до суми 8,2 тис. руб. Сума оборотних активів в 1994 році становила 0,4 тис.руб., а 1998 році - 3,1 тис.руб.

Акціонерне товариство "Концерн-Електрон" засноване у 1991 році (акції компанії зареєстровані в Україні за №1) на базі однойменного державного концерну, загальновідомого з 1957 року як виробника телевізорів марки "Електрон".

В період 1991-1994 років підприємство, як і більшість корпорацій України, опинилося в кризовому стані. Слід було шукати шляхи ліквідації фінансових проблем і негараздів виробничої діяльності. Діагностика підприємства вказала на необхідність одночасного укрупнення й створення спільних підприємств шляхом реструктуризації.

Як результат дій концерну, спільне українсько-німецьке підприємство у формі товариства з обмеженою відповідальністю "Сферос-Електрон", засноване 6 червня 1996 р. За період своєї діяльності підприємство зарекомендувало себе як виробника високоякісної техніки для транспортних засобів та надійного партнера для українських і зарубіжних фірм. Його засновниками є ВАТ "Концерн-Електрон" (м. Львів) та "Spheros GmbH". Ще до середини 2006 р. СП "Сферос-Електрон" (раніше СП "Вебасто-Електрон") входило до складу Концерну "WEBASTO", транснаціональної компанії, філії та представництва якої розміщені у більше ніж 50 країнах світу і посідало важливе місце серед його виробничих та збутових центрів. Внаслідок реорганізації у структурі управління Концерну та з метою концентрації зусиль в напрямку розвитку та максимального задоволення потреб ринку автобусів, ряд основних заводів, а саме у таких країнах, як Німеччина, Туреччина, Франція, Фінляндія, Україна було виділено в окрему групу "SPHEROS".

Для українських споживачів СП "Сферос-Електрон" пропонує рідинні та повітряні обігрівачі різних типів, які застосовуються в автобусах, легкових, вантажних автомобілях, сільськогосподарській, військовій, спеціальній техніці, яхтах та катерах. Крім цього реалізує кондиціонери для всіх видів автомобільної техніки, здійснює встановлення вентиляційних люків.

Власна програма виробництва СП "Сферос-Електрон" покликана на забезпечення автобусів та комерційних автомобілів і включає обігрівачі типів DBW 160/230, DBW300, 268, вузли та комплектуючі, а також ресивери, баки паливні і глушники. Підприємство постійно нарощує свій виробничий потенціал, освоює виробництво та монтаж нових виробів, чим забезпечує свій стратегічний розвиток. З року в рік майже удвічі зростають показники експорту продукції до таких країн, як Росія, Білорусь, ФРН, Угорщина, Словенія, Польща та Словаччина.

На вітчизняному ринку СП "Сферос-Електрон" активно співпрацює з ВАТ "Черкаський автобус", ЗАТ "Бориспільський автозавод", ХК "Авто-КрАЗ", ДП "Автобусний завод "Богдан", ВАТ "ЛуАЗ", ВАТ "АвтоЗАЗ", ВАТ "Анто-РУС", ЗАТ "Чернігівський автозавод" та багатьма іншими. Підприємство за роки діяльності розвинуло широку збутову мережу, має більше ніж 50 дилерів по всій Україні, для підвищення рівня яких щорічно проводяться спеціалізовані навчання з техніки продажу, встановлення та обслуговування продукції "Вебасто".

Діагностика виробничої системи дозволила привести СУЯ підприємства у відповідність вимогам міжнародного сертифікату ISO 9001:2000, що високо цінується в середовищі автомобільної промисловості.

Ефективність діяльності СП ТзОВ "Сферос-Електрон" і його внесок у розвиток промисловості України високо оцінено громадськістю, доказом чого є численні відзнаки, а саме: "Кращий роботодавець року", "Кращий інвестор року", дипломи: "За доброчесність у бізнесі", "За високий рівень податкової культури", "100 кращих товарів України" тощо.

У 2007 році СП стало переможцем Національного етапу конкурсу на здобуття Премії СНД та дипломантом Премії СНД за досягнення у сфері якості продукції і послуг.

ПАТ "Концерн-Електрон" також працює над пріоритетами свого розвитку. Сьогодні ними є поглиблення спеціалізації підприємств, їх технічне і технологічне оновлення, інтеграція у світовий ринок шляхом створення на базі виробничих потужностей концерну нових виробництв за участю власного, вітчизняного та іноземного капіталу.

TOB "Мелітопольський завод підшипників ковзання" (Запорізька обл., м. Мелітополь, вул. Дзержинського, 21/2) створений на площах виробництва вкладнів заводу "Автогідроагрегат" у 2000 р. та спеціалізується на виготовленні вкладнів підшипників ковзання колінчатих валів для бензинових і дизельних двигунів. Діагностика стану підприємства свідчила про необхідність проведення ряду дій стратегічного й тактичного плану.

Завдяки значним інвестиціям, впровадженню прогресивних технологій, кваліфікованій команді та сучасному підходу до системи якості, за десять років існування суб'єкт господарювання перетворився з цеху вкладнів у процвітаюче підприємство, що успішно конкурує з такими гігантами виробництва підшипників ковзання, як "Димитровградский завод вкладышей" (м. Димитровград, Росія), "Завод подшипников скольжения" (м. Тамбов, Росія), "Дайдо Металл Русь" (м. Заволжье, Росія). З 2008 р. введений в експлуатацію новий корпус з виробництва стале-бронзових вкладнів з гальванічним покриттям для важко навантажених дизелів типу ЯМЗ і КАМАЗ. Гальванічне покриття наноситься на автоматичній лінії виробництва TG ENGINEERING S.r.l. (Італія) за європейською технологією і тепер єдиною в СНД. Нині виробничі потужності дозволяють виготовляти щорічно близько 25 млн вкладнів.

Отже, як вітчизняний, так й зарубіжний досвід підтверджує доцільність проведення комплексного діагностичного аналізу підприємства з метою виявлення "вузьких місць" у його діяльності та усунення недоліків у роботі підприємства, а також сприяє прийняттю ефективних управлінських рішень щодо подальшої діяльності підприємства.