Зовнішньоекономічний менеджмент - Дахно І.І. - 1.2. Менеджмент міжнародної конкурентоспроможності підприємства

Менеджмент (або управління) міжнародної конкурентоспроможності підприємства (МКП) - це напрям менеджменту, спрямований на формування, розвиток і реалізацію конкурентних переваг підприємства та забезпечення його життєздатності.

Об'єкт менеджменту МКП - це рівень міжнародної конкурентоспроможності підприємства, необхідний і достатній для забезпечення його життєздатності.

Суб'єкти менеджменту МКП - це власник підприємства, вищий управлінський персонал, лінійні менеджери операційних підрозділів, а також менеджери-економісти консалтингових фірм, що залучаються на підприємство на платній основі для розробки та реалізації стратегії його МКП.

Головне завдання менеджменту МКП полягає в забезпеченні життєздатності та стабільного функціонування підприємства за будь-яких змін у його зовнішньому середовищі. Досягти цього досить складно, оскільки середовище міжнародного бізнесу характеризується багатогранністю та невизначеністю.

Етапи менеджменту МКП відображені в концептуальній моделі процесу управління МКП (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Концептуальна модель процесу управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства. (Джерело: Піддубний І. О., Піддубна А. І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Навчальний посібник / За ред. проф. І. О. Піддубного. - Х.: ІНЖЕК, 2004. - 264 с.)

Дії підприємства щодо досягнення міжнародної конкурентоспроможності повинні базуватися на таких принципах:

o конкурентна перевага (КП) ґрунтується на інноваціях та нововведеннях;

o КП підтримують тільки завдяки безперервним удосконаленням;

o підтримка КП вимагає вдосконалення її джерел;

o КП стосується всієї системи цінностей підприємства;

o підтримка КП вимагає глобального підходу до стратегії підприємства.

Лідерами в галузі менеджменту конкурентоспроможності, зокрема міжнародної, є корпорації Японії, США та деяких країн Західної Європи.

Японський досвід менеджменту конкурентоспроможності дозволив країні досягти феномену високого рівня якості в поєднанні з нижчою ціною. Це можна обґрунтувати наступними причинами:

1. Цільовою установкою на виробництво продукції вищої, ніж в інших країнах, якості, що обумовлено бідністю сировинних та енергетичних ресурсів.

2. Існуванням комплексної системи управління конкурентоспроможністю, яка враховує досягнення США, Франції, Великобританії, Німеччини, Італії та інших держав.

3. Виваженими та ефективними діями менеджерів і спеціалістів.

Японська концепція менеджменту конкурентоспроможності передбачає запобігання дефектів, а не їх виявлення та усунення. Втілюється принцип п'яти "НЕ":

o на кожному робочому місці НЕ повинні створюватись умови, які сприятимуть виникненню дефектів;

o дефектна продукція НЕ приймається з попередньої операції;

o дефектна продукція НЕ передається на наступну операцію;

o НЕ можна порушувати чи змінювати в сторону зменшення технологічні параметри;

o НЕ можна повторювати раніше допущені помилки. Велика увага в Японії приділяється вкладенням у НДДКР,

спрямуванню своїх стратегічних досліджень на нову продукцію та нові технології. В країні давно зрозуміли, що копіювання зарубіжних технологій не дає можливості конкурувати на міжнародному ринку.

Американський досвід менеджменту конкурентоспроможності базується на створенні й використанні ряду спеціалізованих стратегічних програм підвищення конкурентоспроможності кінцевого продукту. Одним із найбільш відомих прикладів таких програм є програма корпорації "IBM", яка складається з наступних положень:

o переконання працівників у важливості реалізації програми підвищення конкурентоспроможності продукції корпорації й особистої участі в цьому кожного працівника;

o розроблення методів і заходів мотивації виробництва конкурентоспроможної продукції;

o введення та використання систем заохочень за результатами;

o конкретизація методів контролю конкурентоспроможності

продукції;

o визначення рівня додаткових витрат на підвищення рівня конкурентоспроможності продукції;

o розроблення індивідуальних програм висококонкурентної бездефектної роботи;

o введення принципу "нуль дефектів";

o встановлення єдиного для всіх "дня міркування".

У США велика увага приділяється контролю конкурентоспроможності продукції. Він здійснюється як на стадії створення проектів високого технічного рівня, так і на стадії виготовлення й обслуговування продукції у сфері експлуатації.

Американська концепція передбачає, що для того, щоб система управління конкурентоспроможністю продукції була добре організованою та ефективною, її повинен очолити особисто керівник корпорації.

Найважливішим критерієм ефективності системи управління конкурентоспроможністю продукції в США вважається ступінь задоволення запитів споживачів. Цей показник визначається методом опитування й оцінюється в балах. Сума балів не повинна бути нижчою ніж 95 зі 100.

Західноєвропейський досвід менеджменту конкурентоспроможності передбачає її забезпечення та підвищення на етапі проектування. Можливість виникнення похибок і відхилень мінімізується вже при розробці проекту продукту. Цей принцип у Європі має назву "визначення похибки, аналіз причин і заходів усунення". Видатки на усунення похибки тим більші, чим пізніше вона визначається.

Загалом, західноєвропейська система управління конкурентоспроможністю базується на таких положеннях:

o продукція повинна бути запропонована своєчасно;

o ціна продукції повинна відображати кон'юнктуру ринку;

o рівень конкурентоспроможності продукції повинен відповідати вимогам ринку.

Західноєвропейські корпорації надають споживачу право пред'являти свої вимоги щодо конкурентних параметрів продукції, яку він використовує. Це спонукає фірми вдосконалювати своє виробництво.

Ефективне управління МКП неможливе без оцінки конкурентної стратегічної позиції компанії. Для цього необхідно отримати відповіді на такі питання:

1. Наскільки ефективна діюча стратегія?

2. Наскільки міцна конкурентна позиція компанії?

3. У чому сила й слабкість компанії, які її можливості та що їй загрожує?

4. Чи конкурентоспроможні ціни та витрати компанії?

5. З якими стратегічними проблемами стикається компанія?

Існує дуже велика кількість методів оцінки й аналізу конкурентного положення підприємства на ринку. Їх можна умовно розділити на три групи:

1. Методи, що характеризують ринкові позиції підприємства: модель М.Портера, метод "Мак-Кінзі", модель БКГ, метод PIMS, модель Хофера/Шенделя.

2. Методи, що характеризують рівень менеджменту підприємства: метод LOTS, ситуаційний аналіз, метод експортного оцінювання, метод картування стратегічних груп.

3. Методи, що характеризують фінансово-економічну діяльність підприємства: фінансово-економічний метод, метод маргінального аналізу.

(Детальніше див. Должанський І. З., Загорна Т. О. Конкурентоспроможність підприємства: Навчальний посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 384 с., с. 74-92).

Починаючи з 60-х років ХХ століття в процесі стратегічного планування широко застосовується методика SWOT-аналізу. Вперше цю абревіатуру запропонував проф. К. Андрюс у 1963 році в Гарварді на конференції з проблем бізнес -політики. Ця абревіатура розшифровується так:

- S - strength - сильні сторони;

- W - weakness - слабкі сторони;

- O - opportunities - можливості;

- T - threats - загрози.

SWOT-аналіз дозволив систематизувати відомі, але розрізнені та безсистемні уявлення про фірму та її конкурентне середовище у вигляді логічно узгодженої схеми взаємодії сил, слабкостей, можливостей та загроз (рис. 1.5).

SWOT-аналіз має певні недоліки: трудомісткість, суб'єктивність, необхідність створення внутрішньофірмових систем сканування та прогнозування.

Сканування - це ретельне дослідження різноманітної інформації.

Прогнозування - це виявлення майбутніх тенденцій в бізнесі, його внутрішньому та зовнішньому середовищі. Воно має спиратися на сканування.

При виході підприємства на зарубіжні ринки й розробці його міжнародних конкурентних стратегій слід досконало вивчити міжнародне середовище бізнесу. Одним з інструментів такого вивчення є SLEPT та PEST аналізи.

SLEPT - аналіз має такий зміст та послідовність:

- S - Social/cultural - аналіз соціально-культурного середовища;

- L - Legal - дослідження елементів правового середовища;

- E - Economic - дослідження елементів економічного середовища;

- P - Political - вивчення політичного клімату;

- T - Technological - вивчення технологічних факторів бізнесу.

PEST-аналіз має такий зміст та послідовність:

- P - Political - вивчення політичного клімату;

- E - Economic - дослідження елементів економічного середовища;

- S - Social/cultural - аналіз соціально-культурного середовища;

- T - Technological - вивчення технологічних факторів бізнесу.

Після проведеного аналізу необхідно обрати стратегію конкурентної боротьби. Виділяють таки чотири основні типи конкурентних стратегій: віолентна, патієнтна, комутантна, експлерентна (рис. 1.6). Кожному типу стратегій відповідають таки типи компаній: віоленти, патієнти, комутанти, експлеренти.

Рис. 1.6. Стратегії конкурентної боротьби

Віолентна (силова) стратегія - це стратегія зниження витрат за рахунок ефекту масштабу. Запас конкурентоспроможності фірми досягається за рахунок виробництва продукції досить високої якості за низькими цінами. Девіз віолентів: "Дешево, але пристойно". Віоленти використовують переваги, створені широкомасштабними науковими дослідженнями, розвинутою збутовою мережею та крупними рекламними кампаніями. Вони намагаються домінувати на широких ринках, витісняючи конкурентів за рахунок доступності виробів.

Існують три основні різновиди фірм-віолентів: "горді леви", "могутні слони", "неповороткі бегемоти".

"Горді леви" - це фірми з чітким виробничим профілем і мало диверсифіковані. Вони сконцентровані на вузькому колі товарів, проте ці товари є масовими та перспективними. "Леви" володіють організаційними перевагами та є технологічними лідерами на своєму ринку. Ці підприємства створюють у себе потужні науково-дослідні структури й вкладають великі кошти у НДДКР (великі витрати на НДДКР - невід'ємна риса усіх великих підприємств). У "лева" швидко й динамічно розвивається весь бізнес.

"Могутні слони" дуже часто є результатом еволюції "гордих левів". Потенціал сегмента ринку, на якому "лев" динамічно розвивався, рано чи пізно скорочується, і з метою захисту фірма починає проникати на суміжні ринки та в інші країни. При цьому динамізм розвитку падає - вдало розвиваються лише деякі напрями діяльності, а інші відстають. У той же час зростає стабільність - фірма опиняється в ситуації "могутнього слона". "Слони" характеризуються широко диверсифікованим і масовим виробництвом. Їх стабільність забезпечується переважно трьома факторами: великими розмірами, диверсифікованістю й наявністю широкої міжнародної мережі філій. Однак творча здатність "слона" порівняно з "левом" падає. Ці фірми вважають, що зовсім не обов'язково бути першими, щоб отримати від нововведення найбільшу вигоду. Ризик впровадження неперевіреної новинки у широкомасштабне виробництво є занадто великим. Тому застосовується тактика "спритного другого" - новинка впроваджується лише тоді, коли успіх вже намітився, причому нерідко витискується компанія-новатор.

Незважаючи на розпорошення сил і роль середняка в деяких галузях, положення "могутнього слона" є дуже сприятливим завдяки стабільності, перспективності й накопиченій міці.

Стан "неповороткого бегемота" може покласти кінець великій корпорації. "Бегемоти" характеризуються зайвою диверсифікованістю та розпиленням активності. Гігантський оборот підприємства починає приносити збитки, фірма допускає стратегічні помилки. Водночас може занепадати галузь, в якій працює корпорація, що призводить до втрати перспективи виробництва. Вихід полягає в реструктуризації "бегемота", зменшенні розмірів корпорації, фінансовому оздоровленні й поверненні до стану "слона".

Патієнтна (нішова) стратегія - це стратегія випуску обмеженого кола продукції вузької спеціалізації високої якості. Фірми зосереджуються на випуску продукції, яка користується обмеженим попитом і стає незамінною для відповідної групи клієнтів. Девіз патієнтів: "Дорого, проте якісно". Такі фірми конкурують з потужним корпораціями не силою, а вмінням. За це вони отримали назву "хитрих лис".

З іншого боку, така фірма стає заручником ринкової ніші, яку вона зайняла або сама створила. Патієнти мають переваги, поки існує ніша. Вони втрачають гнучкість і майже не можуть змінити рід діяльності в умовах знецінення їхньої вузькоспеціалізованої продукції. Дуже часто фірми-патієнти поглинаються великою корпорацією.

Комутантна (пристосовницька) стратегія - це стратегія максимально гнучкого задоволення невеликих за обсягом ( локальних) потреб ринку. Фірми-комутанти виступають представниками малого бізнесу, та є неспеціалізованими і пристосованими до задоволення невеликих за обсягом потреб конкретного клієнта. Вони є надзвичайно гнучкими у конкурентній боротьбі й здатні використовувати кожну можливість для бізнесу, не дотримуючись конкретного профілю. За це комутанти отримали назву "сірих мишей". Цінність товару або послуги зростає за рахунок їхньої індивідуалізації та ексклюзивності. Девіз комутантів: "Ви доплачуєте за те, що я вирішую Ваші проблеми".

Підприємства-комутанти з'являються там, де: інші підприємства неефективні, місця для інших конкурентів практично немає, інші фірми не забезпечують достатньо індивідуалізованого підходу до клієнта.

Слабкість фірм-комутантів полягає в тому, що самі по собі, окремо вони не здатні протистояти натиску великих фірм. Комутанти не розробляють нових технологій, нових товарів, не мають ефективного устаткування. В умовах макроекономічних криз вони гинуть сотнями й тисячами.

Експлерентна (піонерська) стратегія - це стратегія, орієнтована на радикальні інновації. Такі фірми створюють нові, або радикально перетворюють старі сегменти ринку, виступаючи двигунами науково-технічного прогресу. За це вони отримали назву "перші ластівки". Девіз експлерентів: "Краще і дешевше, якщо вийде". У 85 випадках зі 100 піонерна стратегія закінчується банкрутством, проте у 15 випадках такі фірми отримують величезний технічний, фінансовий та моральний успіх.

Інша типізація стратегій міжнародної конкуренції була розроблена М. Портером. Він виділяє такі типи стратегій:

1) глобальна конкуренція в широкому асортименті товарів -конкуренція між виробниками певного асортименту товарів галузі у світовому масштабі (перевага досягається шляхом проведення диференціації або лідерства у зниженні витрат);

2) глобальне зосередження на конкретному сегменті галузі, на якому фірма веде конкурентну боротьбу у світовому масштабі;

3) зосередження в національному масштабі шляхом використання переваг відмінностей національних ринків для створення зосередженого підходу до конкретного національного ринку. В результаті фірма досягає або диференціації, або мінімізації витрат в обслуговуванні споживачів національного ринка або його сегментів;

4) захищена ніша - використовується в тих країнах, де уряд обмежує можливості глобальних конкурентів. Фірма вимушена будувати свою стратегію на конкретних національних ринках, враховуючі ці обмеження.

Яку б конкурентну стратегію не обрала фірма, її успіх неодмінно пов'язаний з контролем якості. Майже всі провідні корпорації світу приділяють велику увагу цьому аспекту. Наприклад, на італійському сімейному підприємстві Zegna, що займається виробництвом тканин та пошиттям одягу, щоденно в ткацькому цеху випускається 10 тис. метрів тканини, що змотується у 200 рулонів. Кожний з цих рулонів ретельно, сантиметр за сантиметром, досліджується на предмет похибок та домішок. Знайдені частки видаляються пінцетом, пошкоджені місця ладнаються вручну. Триває дана операція біля 8 годин, інакше 50 метрів тканини вартістю біля 2800 євро потрібно було б здати в утиль.

Контроль за якістю фірмою Zegna здійснюється також на етапі закупівлі сировини. Компанія є одним з найкрупніших покупців надзвичайно тонкої мериносової вовни. Кожен рік вона нагороджує вівчара, який постачає найтонкіші волокна. Змагання проводяться по всьому світу. Волокна, що перемагають, у 40 разів тонкіші за волос людини. З них виготовляють ексклюзивну тканину, якої вистачає для виробництва 50 костюмів за ціною приблизно 6500 євро. Костюми шиються за індивідуальним замовленням, ім'я клієнта витикається на матеріалі. Попит на такі вироби перевищує пропозицію, тому клієнти повинні записуватись у чергу.

Інші елітні тканини Zegna постачає в свої майстерні в Італії, Іспанії, Мексиці тощо. З тканинами Zegna також працюють її конкуренти - Brioni, Gucci, Hugo Boss та Armani.

Такий суворий контроль якості завжди окуповується. Власники торговельної марки Zegna управляють 500 магазинами в 64 країнах, випускають півмільйона костюмів на рік та нещодавно досягли обороту в 780 млн. євро. Zegna готова вийти з тіні Armani та Gucci & Co в якості марки моди.

Іншим методом перемоги над конкурентами є надання якісного післяпродажного обслуговування.

Одним з найбільш яскравих прикладів товарів, які потребують післяпродажного сервісного обслуговування, є автомобілі. Світова практика показує, що маржа з сервісного обслуговування в автобіз-несі значно вища, ніж маржа з продажів. Нині доходи автодилерів у Європі на 70% формуються за рахунок сервісних послуг і тільки на 30% - за рахунок прямих продажів. Доход від продажу машини - прибуток разовий, а доходи від сервісу - постійні.

Очікується, що в Україні ситуація в автобізнесі буде розвиватися за подібним сценарієм - пріоритети дилерів з кожним роком будуть зміщуватись від продажів до обслуговування. Якщо маржиналь-ний дохід на продану недорогу іномарку в Україні складає 10-20%, то установка додаткового обладнання дає понад 50-60% прибутку. Маржа безпосереднього автосервісу становить біля 30-40%.

Досить розповсюдженим методом конкурентної боротьби та шляхом збереження рентабельності підприємства є стратегія продуктової диверсифікації (продуктова диверсифікація - це доповнення виробництва новими продуктовими лініями). Зокрема її використовує українська компанія "Три ведмеді", найбільш відома вітчизняному споживачеві як виробник морозива та заморожених продуктів. Наприкінці 2007 року вона придбала дві фабрики в Житомирській області - "Бердичев - холод" та "Бердичевмісь-кмолзавод". Це дозволило підприємству розширити продуктовий асортимент за рахунок випуску масла, сиру, солодких сирків.

Стратегія продуктової диверсифікації як метод конкурентної боротьби й шлях до збереження рентабельності є досить розповсюдженим явищем на ринку морозива. Це пояснюється тим, що спеціалізація виключно на виробництві морозива є дуже ризикованою. По-перше, морозиво - це продукт сезонний, а по-друге, конкурентами "морожеників" є також виробники десертів, кондитерських виробів та снекової продукції. Наприклад, українські компанії "Житомирський маслозавод", "Геркулес", "Ласка" окрім морозива спеціалізуються на таких напрямах як вершкове масло, молочна продукція, заморожені продукти тощо.

Загалом, конкурентоспроможність переважної більшості українських підприємств є дуже низькою. В умовах лібералізації української економіки вони виявилися непідготовленими до міжнародної конкурентної боротьби.

Основною проблемою українського товаровиробника є відсутність елементарного рівня якості продукції, а іноді і відверта "халтура". Чималу роль в цьому відіграє людський фактор - низька трудова дисципліна, безініціативність, безвідповідальність, відсутність бажання вчитися і взагалі працювати. Причина такого становища частково полягає в слабкій мотивації праці, в першу чергу через низьку і несвоєчасну оплату, стихійному звільненні персоналу. Великою проблемою українських підприємств є старий підхід до управління фінансами, який не пристосований до сучасних ринкових умов. Це призводить до безладдя та великих фінансових зловживань.

Поряд з вирішенням існуючих проблем українським підприємствам необхідно постійно запроваджувати нові технології та стати на шлях інноваційного розвитку, без чого вони просто будуть викинуті за межі ринку.

Нині дуже часто українські підприємства програють в боротьбі з іноземними конкурентами, банкрутують і уходять з ринку.

Одним з яскравих прикладів українського підприємства, яке не зуміло вижити в конкурентній боротьбі та дозволило витіснити себе з ринку, є Харцизький трубний завод (ХТЗ). До 2004 р. він був лідером з виробництва труб великого діаметру (ТВД) в СНД. Проте головний споживач ХТЗ - російський "Газпром" - від купівлі труб відмовився. Це призвело до катастрофічного скорочення виробництва на ХТЗ.

Російські трубники не виробляли ТВД до 2004 р. Однак збільшення попиту на ринку цього стратегічно важливого продукту дало росіянам можливість нарощувати обсяги виробництва й освоювати нові технології виробництва ТВД.

Втрачаючи частку російського ринку, ХТЗ не в змозі поки що знайти альтернативні ринки. Нині розробляються лише окремі проекти. Так, ХТЗ має намір брати участь в газопроводі "Середня Азія - Китай", який пройде через Туркменістан, Узбекистан, Казахстан.

Проте є і позитивні приклади розвитку висококонкурентних українських проектів. У грудні 2008 р. в м. Бориспіль було відкрито фармацевтичний завод "Макс-Велл". Підприємство оснащено новітнім обладнанням і випускає конкурентоспроможну продукцію. Планується, що однією з основних конкурентних переваг лікувальних препаратів буде те, що вони за якістю не поступатимуться імпортним аналогам, а ціна на них буде нижчою.

В український проект було вкладено інвестицій на суму більше 100 млн. дол. США. За останні п'ять років "Макс-Велл" став першим фармацевтичним заводом, який було відкрито в Україні. Планується налагодити виробництво 13 нових лікувальних препаратів, серед яких препарати для лікування стенокардії, артеріальної гіпертензії, інфаркту міокарда, вірусного гепатиту тощо. Також підприємство має намір поповнити продуктовий портфель за рахунок високотехнологічних імунобіологічних препаратів для лікування онкологічних захворювань, імунопрофілактики, лікування вірусних захворювань. Більшість з цих продуктів в України ще ніколи не вироблялась.

Для кожної держави дуже важливим є зміцнення національної конкурентоспроможності. Асамблея ділових кіл (міжнародна громадська організація провідних промисловців, бізнесменів, діячів освіти, науки, культури, журналістів - The Assembly of Business Circles) розробила програму "Національна конкурентоспроможність". Цілями програми є:

o створення у вітчизняному й міжнародному просторі позитивного іміджу українського товаровиробника;

o формування в широкого споживача (українського, закордонного) безпомилкової орієнтації на ринку товарів та послуг з наданням переваги саме тим, конкурентоспроможність яких перевірена й засвідчена фахівцями-експертами з якості;

o іміджева та організаційна підтримка конкурентоспроможних компаній, організацій, фізичних осіб у просуванні виготовленої ними продукції, їхніх брендів, торговельних марок, в одержанні інвестицій, розширенні партнерської співпраці.

Нагородами програми "Національна конкурентоспроможність" є: головний Гран-прі України "Золота пектораль", національна премія "Кращий продукт року", Гран-прі знаку якості "Вища проба", громадський знак якості "Вища проба", почесний диплом "Кращі підприємства України".

Знаками відповідності програми "Національна конкурентоспроможність" є "Висока конкурентоспроможність", "Знак бездоганності", "100% - натуральне", "Екологічна досконалість", "Національні традиції".

Центральний офіс Асамблеї ділових кіл знаходиться за адресою:

м. Київ, 02160,

просп. Возз'єднання, 15/17, к. 415,

тел. (044) 550-22-88,

1.3. Література

1. Антонюк Л. Л. Міжнародна конкурентоспроможність країн: теорія та механізм реалізації: Монографія. - К.: КНЕУ, 2004. - 275 с.

2. Антонюк Л. Л., Поручник А. М., Савчук В. С. Інновації: теорія, механізм розробки та комерціалізації: Монографія. - К.: КНЕУ, 2003. - 394 с.

3. Должанський І. З., Загорна Т. О. Конкурентоспроможність підприємства: Навчальний посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 384 с.

4. Кузьмін О. Є., Горбаль Н. І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Підручник. - Львів: Компакт-ЛВ, 2005. - 304 с.

5. Піддубний І. О., Піддубна А. І. Управління міжнародною

конкурентоспроможністю підприємства: Навчальний посібник / За ред. проф. І. О. Піддубного. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2004. - 264 с.

6. Пономаренко В. С., Піддубна Л. І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Підручник. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2008. - 328 с.

7. Сіваченко І. Ю., Козак Ю. Г., Єхануров Ю. І. та ін. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств: Навч. посібник / За ред. І. Ю.Сіваченка, Ю. Г. Козака, Ю. І.Єханурова. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 456 с.

8. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: Монография. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.

9. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Эксмо,

2005. - 544 с.

10. Философова Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 271 с.

11. Шевченко Л. С. Конкурентное управление: Учеб. пособие.

- Х.: Эспада, 2004. - 520 с.