Інноваційний менеджмент - Захарченко В.І. - Правила впровадження інновацій

Для зменшення опору реалізації інноваційних проектів в організації впровадження інновацій повинно супроводжуватися впровадженням змін у неформальних нормах, навиках роботи і спілкування працівників підприємства. Треба, щоб люди сприйняли нововведення і почали працювати за новими правилами. Такі зміни рекомендується здійснювати, слідуючи науковим положенням, які розробив соціолог Курт Левін [49]. Учений вважав, що для того, щоб змінити яку-небудь групу людей, чи то етнічна община, колектив підприємства, чи рада директорів, цю групу потрібно провести через три стадії: "розморожування", "зміна" і "нове заморожування".

"Розморожування" має на увазі створення стурбованої ситуації, оскільки вважається, що для формування потреби в змінах потрібна певна частка неспокою або незадоволеності. Тобто для початку змін у стабільній системі потрібно її штучно дестабілізувати. Коли люди відчують, що "так більше жити не можна", що порядок речей, що склався, в емоційному зв'язку має негативне забарвлення, вони готові шукати вихід з ситуації, що склалася, готові сприймати ідеї і пропозиції по організаційних змінах. Цю властивість людей К. Левін використовував у вирішенні масштабних завдань, які стояли перед США. Так, за завданням уряду К. Левін виконував програму, у результаті якої люди стали їсти більше чорного хліба замість білого (шкідливішого для здоров'я). Розробив і провів тренінги в армії США з метою викорінювання конфліктів на расовому, релігійному і віковому ґрунті ("дідівщина") та ін. Призначення етапу ""юзморожуван-ня" - зробити зрушення в психології людей, показати, що моральні групові норми і правила рухомі, що їх можна змінювати, що можна відмовитися від поганих звичок на користь хороших.

Заслуга К. Левіна полягає в тому, що він експериментально довів правило групової динаміки, яке означає, що в групі людина легше відмовляється від шкідливих або поганих звичок або норм; у групі людина легше сприймає нове, прогресивне або правильне. Саме тому на стадії "розморожування" застосовуються методи групового тренінгу, методи колективного пошуку організаційних рішень (мозковий штурм, інтенсивні проблемні наради і т. п.). До речі, К. Левін є автором перших тренінгів, спрямованих на впровадження змін у колективах різних співтовариств (компаній, шкіл, армійських підрозділів, етнічних груп та ін.).

"Зміна" - центральна стадія процесу, коли і керівництво, і співробітники пробують практикувати нові відносини, методи роботи і форми поведінки. Це процес пілотного запуску нововведення з метою переходу від ідеальної (теоретичної, проектної) моделі нововведення до моделі реальної і можливої в рамках компанії.

"Повторне заморожування" відбувається, коли учасники процесу нововведень упроваджують в практику зміни, які апробовані і оцінені як ефективні саме для цієї компанії. Процеси, які протікають на цій стадії, вимагають сприятливого і підтримуючого середовища (зокрема, схвалення відповідального керівництва). У підлеглих в цьому випадку, особливо коли усвідомлюються досягнення у вирішенні поставлених завдань, підвищується самоповага. На початкових етапах цієї стадії абсолютно необхідно підкріплювати кожне, навіть незначне досягнення підлеглих за допомогою нагороджень, премій, похвал. На пізніших етапах бажано також час від часу підсилювати цей процес, щоб сприятливі зміни в роботі не зникли. Важливо пам'ятати, що досягнення не фіксуються раз і назавжди, а вимагають постійного додаткового стимулювання, як форми регулярного менеджменту. Зрештою придбані форми поведінки співробітників або посилюються і засвоюються, або відкидаються.

Правило вузьких воріт. Такий метод управління колективом повною мірою можна назвати ідеологічним, тобто заснованим на, як зараз говорять, корпоративній культурі. Будь-яке нововведення починається зі створення творчої групи, потрапити в яку престижно, а працювати - цікаво. Багато хто прагне пройти через вузькі двері. Це і є головним мотивом для високопродуктивної праці. Це і забезпечує успіх нововведення. Можна сказати, що участь в інноваціях стає стимулом для працівників.

Правило вузьких воріт може бути покладене в основу регулярної інноваційної діяльності на підприємстві. Друге значення цього правила полягає в такому. У разі залучення співробітника, особливо кваліфікованого, у процес змін важливо враховувати, як він може діяти при цьому. За дослідженнями фахівців, якщо в початковий момент такому співробітникові надати свободу вибору методів роботи, а оптимальний метод дій йому буде запропонований пізніше (наприклад, у вигляді інструкції), то навіть за бажання слідувати цьому оптимальному методу він буде зрештою значно відхилятися від запропонованого, слідуючи власному методу. Якщо ж такому співробітникові із початку запропонувати оптимальний спосіб дії (або близький до нього), варіація вживаних засобів наприкінці процесу буде незначною. З урахуванням сказаного, другий аспект правила вузьких воріт полягає в обмеженні варіацій майбутнього нововведення, в проходженні загальному задуму від початку впровадження нововведення.

Правило підйому сходами. Дослідження соціологів показують, що показники ефективності і якості роботи поліпшуються швидше, сильніше і на довший термін, якщо нові методи роботи вводяться більш-менш швидко з подальшими періодами стабільної роботи за новими методами ("відпочинок" від нововведень).

За ступінчастої практики впровадження, у зіставленні з практикою безперервного масованого впровадження, поліпшення настають швидше, тобто крива ефективності крутіша і поліпшення зберігаються довше (частина кривої загасання або спаду полога). Правило підйому сходами можна сформулювати так: нові методи роботи слід вводити швидко, чергуючи періоди інтенсивного впровадження (кілька днів, у крайньому разі - тижнів) з періодами стабільної роботи за новими методами ("майданчиками відпочинку").

Правило повторення. Ефективність інновації виявляється хвилеподібно. При цьому існує максимальне значення ефективності, яке називається плато ефективності. Після досягнення цієї точки результативність нововведень може не тільки не збільшуватися, але часто навіть знижується. Щоб закріпити рівень, досягнутий на точці плато ефективності, необхідно на цій стадії проводити навчання і тренування співробітників, закріплюючи придбані навики (з використанням правила вузьких воріт). Тому правило повторення можна сформулювати таким чином: у разі впровадження нових методів роботи слід передбачати відповідне навчання і тренінги (повторення).

Правило попереднього прогрівання. На набуття нових знань і навиків старі знання і навики співробітників можуть впливати як позитивно, так і негативно. Ламання старих звичок відбувається на фазі "розморожування", коли співробітники підприємства відчувають неспокій та активно шукають інформацію, щоб знизити цей рівень хвилювання. Якщо "розморожування" не сталося, то співробітники прагнутимуть інтерпретувати нову інформацію з погляду збереження старих підходів. Тому правило свідчить: у ході проведення змін необхідно довести людям, що звичні їм методи роботи вже не придатні для вирішення нових завдань. Якщо ж спробувати вводити нові методи роботи без попереднього руйнування сталого порядку, існує серйозний ризик негативної дії колишніх знань і навиків.

Правило втомлених, але задоволених. Виходячи як з теорії, так і з практики менеджменту, бажано встановлювати цілі вище, ніж очікуваний результат. При цьому цілі повинні мають бути реалістичними - ні дуже легкими, ні нездійсненними, але такими, щоб у разі їх досягнення з'являлось відчуття перемоги. У співробітника, що бере участь у змінах, повинен бути високий рівень очікувань у поєднанні з щирою упевненістю, що ефективність і продуктивність його роботи дуже високі. Цей ефект може ставати кумулятивним (тобто таким, що накопичується), - підвищення ефективності праці спонукає людину брати на себе нові обов'язки і, таким чином, створює для нього нові можливості для зростання і розвитку.

Навпаки, занижені очікування можуть приводити до низької ефективності роботи, що, у свою чергу, спричинює втрату довіри і розвиток невіри і скептицизму стосовно нововведень. Тому дане правило може бути сформульоване так: у разі формулювання цілей інновацій для співробітників їх слід встановлювати трохи вищими за очікуваний результат.

Правило щасливої сімки. Це правило пов'язане з суттєвими відмінностями між людьми в їх здатності сприймати і переробляти нову інформацію. Маємо правило щасливої сімки (з поправкою на індивідуальні можливості) - 7±2, відповідно до якого:

o у ході навчання, обмежуючи вхідну інформацію нижньою межею цієї шкали (тобто п'ятьма), викладач може уникнути перевтоми своєї аудиторії, хоч і ризикує викликати нетерпіння серед найбільш обдарованих слухачів;

o у ході створення робочої групи загальна її кількість (включаючи керівника) повинна становити 5, 7 або 9 осіб; у цьому випадку група працюватиме якнайефективніше;

o під час управління кількість безпосередніх підлеглих, з якими в основному контактує керівник, має бути 6±2 (7±2 з керівником); конкретна кількість залежить від особистих якостей керівника (у Д. Ейзен-хауера, командувача Об'єднаними силами союзників під час Другої світової війни, було чотири безпосередні підлеглі, чим історики пояснюють його ефективне керівництво воєнними операціями);

o для того щоб в організації розпочалися зміни, необхідно створити критичну масу співробітників, які сприяють цим перетворенням (переучити їх, мотивувати, змінити їх систему цінностей); величина критичної маси - 1/(7±2) від загальної чисельності працівників в організації;

o добре підготовлений документ, наприклад, методична інструкція, має містити 7±2 важливих положень або розділів;

o бажано, щоб здійснювана одним працівником діяльність або процес містили 7±2 етапів або технологічних операцій, включаючи підготовчі і завершальні.

Звичайно, можливі й інші застосування цього найважливішого емпіричного правила, яке можна сформулювати так: на практиці все, що так чи інакше пов'язане з комунікацією між людьми або переробкою інформації окремою людиною, доцільно розбивати на 7±2 компонентів; якщо не спланувати таке розділення, воно може відбутися понад волі, причому чим вище складність комунікацій або переробки інформації, тим ближче до нижньої межі повинно бути число компонентів.

Правило зворотних зв'язків. Повною мірою переконати співробітників в ефективності нововведень здатні не словесні докази, а конкретні дії. Тому керівник має фіксувати всі факти підвищення ефективності та якості роботи, щоб обґрунтовувати дієвість нововведень. Іншими словами, дане правило можна сформулювати так: успіх нововведень багато в чому визначається ефективністю зворотних зв'язків між керівниками і виконавцями; своєчасна інформація про успіхи необхідна, щоб справою переконати людей ще краще працювати; своєчасна інформація про невдачі дозволяє оперативно проаналізувати їх і скоригувати процес, що допоможе не розчаровувати людей.

Інноваційна політика є частиною загальної політики підприємства, яка регламентує взаємодію науково-технологічної, маркетингової, виробничої та економічної діяльності в процесі реалізації нововведень.