Стратегічне управління - Міщенко А.П. - Література

Вище було відзначено, що перед окремою організацією менеджери можуть установити велику кількість різних цілей. На цьому етапі розробки стратегії може виникнути серйозна проблема, що полягає у визначенні послідовності досягнення окремих цілей. Досвідчені менеджери фокусують свою увагу на цілях у тих сферах, де результати мають вирішальне значення. При цьому вони не керуються принципом "Роби все правильно", а застосовують інший принцип - "Роби те, що правильно!" Уміння виділити пріоритети - важлива якість менеджерів.

У практичному плані при постановці цілей відповідних рівнів і розподілі ключових ресурсів організації, необхідних для їх досягнення рекомендується така система пріоритетів [83]:

1-й рівень: оптимальна концентрація;

2-й рівень: достатній мінімум;

3-й рівень: залишковий принцип (включаючи повне припинення окремих програм і проектів).

Використовувана в організації система пріоритетів разом із встановленими стратегічними цілями дозволяє чітко виділити й обґрунтувати систему стратегічних цільових пріоритетів організації. Встановлена в такий спосіб система стратегічних цільових пріоритетів і програма конкретних дій організації, що буде розроблятися потім, яка забезпечує їх практичне здійснення, звичайно уявляється у вигляді первинної стратегії організації. Однією з основних вимог при визначенні місії, установленні цілей і цільових пріоритетів є облік даних усіх етапів стратегічного аналізу (даних дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища і розробки сценаріїв розвитку), які повинні бути відповідним чином синтезовані і відображені.

Контрольні питання

1. Що таке міні-стратегія фірми?

2. Що таке бачення як орієнтир стратегічного управління?

3. Що таке місія фірми?

4. Що таке мета фірми?

5. Які основні вимоги до цілей фірми?

6. Що таке стратегічні цільові пріоритети фірми?

7. Бачення і місія тісно пов'язані між собою. У чому відмінність між ними?

8. Існує плоске і просторове зображення місії. Які фактори входять у кожну з цих моделей?

9. Які основні аспекти діяльності фірми відбиваються в змісті місії?

10. Наведіть основні критерії класифікації цілей.

Питання для обговорення

1. На формування бачення впливають: зовнішнє середовище, сфера компетенції, особисті якості, передісторія. Прокоментуйте вплив кожного з цих факторів окремо.

2. Наведіть приклади бачення відомих Вам фірм.

3. На формування місії впливають: цінності, стратегія, мета і стандарти. Прокоментуйте вплив кожного з цих факторів окремо.

4. Наведіть приклади місії відомих Вам фірм.

5. Наведіть приклади оперативних і стратегічних цілей.

6. Чому місія фірми є основою її існування?

7. Як організація вибирає свою місію?

8. Яка різниця між місією комерційної і некомерцій-ної організації, місією малої і великої організації?

9. Чому сучасним організаціям необхідно мати багато цілей?

10. Цілі фірми формуються на основі місії. Як це треба розуміти?

11. Бачення - складне поняття з погляду значеннєвого навантаження. У ньому розрізняють передрікання, прогноз і припущення. Дайте характеристику цих понять.

12. А. Файоль сказав: "Керувати - це передбачати, а передбачати - це вже майже діяти". Прокоментуйте це висловлення.

13. Місія - це сполучення образу фірми та її кредо. Як це розуміти?

Конкретна ситуація: "Корпорація "Мільга"

Корпорація "Мільга" - великооптовий український імпортер і дистриб'ютор продукції побутової хімії, парфумерії, товарів санітарно-гігієнічного призначення - "виросла" з маленької торгово-закупівельної фірми, створеної в 1991 р. чотирма приватними підприємцями. У перші два роки роботи чисельність співробітників, що працювали у фірмі, не перевищувала 10-15 чоловік, торговельна діяльність велася тільки в межах Дніпропетровської області, товарооборот не перевищував декількох тисяч доларів на місяць. Однак кілька успішних угод з болгарськими виробниками парфумерної продукції, дефіцит якої гостро відчувався в ті роки в Україні, дозволили власникам фірми значно розширити свій бізнес і збільшити товарооборот.

До 1997 р. маленька торгово-закупівельна фірма перетворилася у велику дистриб'юторську компанію з розвиненою дилерською мережею у всій Україні (понад 40 дилерів), що займає майже 60% українського ринку побутової хімії, парфумерії і санітарно-гігієнічної продукції.

Однак прогресивне керівництво корпорації розуміло, що "спочивати на лаврах" - заняття щонайменше невдячне і недальновидне. Підхід керівництва компанії до свого бізнесу можна описати словами Г. Форда: "Купці гинуть разом зі своєю справою тому, що вони прив'язуються до старого методу торгівлі і не можуть зважитися на нововведення... Великі підприємства падають, роблячись тінню свого імені, тільки тому, що дехто вважає за можливе, щоб вони і далі управлялися так, як управлялися дотепер". Тому у 1997 р. керівництвом були поставлені такі стратегічні цілі розвитку компанії:

- організація власного виробництва продукції побутової хімії (пральний порошок, мийні засоби);

- організація власної роздрібної торговельної мережі;

- розвиток інших напрямків бізнесу (торгівля медикаментами на основі створення СП з відомою англійською фармацевтичною компанією, будівельні послуги);

- продовження діяльності з імпорту, розвиток нових зв'язків із закордонними постачальниками.

У даний час корпорація має власну виробничу базу, випускає пральний порошок і мийні засоби під власною торговою маркою, відкрито супермаркет і магазин, створено українсько-турецьке СП, розвивається медичний і будівельний напрямок. Усі ці заходи значною мірою допомогли компанії пережити фінансово-економічну кризу серпня 1998 р. Структура корпорації знаходиться в постійному розвитку, гнучко реагуючи на всі загрози і можливості зовнішнього середовища.

Питання до конкретної ситуації

1. Сформулюйте місію корпорації "Мільга" до 1998 р. Проаналізуйте, чи змінилася ця місія після кризи серпня 1998 р. Якщо так, то чим була викликана необхідність такої зміни? Сформулюйте нову місію корпорації.

2. Укажіть основні стратегічні цілі, що поставило керівництво перед фірмою.

Література

Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. - М.: АО "Интерэксперт"; Экономика, 1995. - 344 с.

Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер.с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 288 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с

Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2001. - 240 с.

Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. - М.: Экономика, 1991. - 239 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. - 288 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

Попов С.А. Стратегическое управление. 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 4. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 344 с.

Солнышков Ю. Предвидение и управление // Проблемы теории и практики управления. - 1995. - № 1. - С. 122-126.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -576 с.

Шершньова З.Є., Оборська СВ. Стратегічне управління: Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 1999. - 384 с.