Стратегічне управління - Міщенко А.П. - 6.5. Ділова стратегія фірми

За A.A. Томпсоном й А. Дж. Стріклендом [104] терміном "ділова стратегія" ("бізнес-стратегія") позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Основні елементи, що визначають ділову стратегію, показано на рис. 6.3.

Якщо компанія займається одним видом бізнесу (вузькопрофільна компанія), то в цьому випадку корпоративна і ділова стратегія збігаються. Ці стратегії відрізняються тільки в диверсифікованій компанії. Ділова стратегія спрямована на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Розробка ділової стратегії пов'язана найбільшою мірою з розробкою конкурентних підходів, які нейтралізували б конкурентні заходи противників. Серед способів досягнення конкурентної переваги можна назвати такі: випуск високоякісних товарів; відмінне обслуговування клієнтів; більш низькі ціни на товари, ніж у конкурентів; володіння унікальною технологією; розробка і впровадження товарів у короткий термін та ін.

Конкурентна стратегія більш вузька за масштабом, ніж ділова стратегія (див. рис. 6.3). Вид конкурентної переваги і сферу, в якій вона досягається, об'єднує поняття базової конкурентної стратегії (БКС). Виділяють п'ять БКС (рис. 6.4).

1. Стратегія лідерства за витратами спрямована на зниження витрат виробництва товару (послуги) порівняно з конкурентами. Якщо фірма буде мати переваги щодо витрат, то це може створити певний захист проти п'яти сил конкуренції (див. рис. 2.5).

2. Стратегія диференціації передбачає надання товару відмітних властивостей, які важливі для покупця і які відрізняють даний товар від товарів фірм-конкурентів. Ця стратегія також захищає фірму від п'яти конкурентних сил, але трохи іншим способом, ніж стратегія лідерства за витратами. Надання товару відмітних якостей вимагає додаткових витрат, що можуть бути компенсовані за рахунок того, що ринок готовий прийняти більш високу ціну. Іншими словами, відмітні якості товару сприяють залученню більшої кількості покупців.

3. Стратегія оптимальних витрат. Ця стратегія може спиратися і на диференціацію, і на лідерство за витратами.

4. Сфокусована стратегія низьких витрат орієнтована на конкретний сегмент покупців, де фірма випереджає конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.

5. Сфокусована стратегія диференціації орієнтована на забезпечення споживачів цільового сегмента такими товарами (послугами), що відповідають їхнім смакам і вимогам.

Зазначені стратегії, власне кажучи, є альтернативними, тому при виборі конкурентної стратегії будь-яка конкретна організація повинна чітко усвідомлювати, який тип конкурентної переваги вона хоче одержати і в якій сфері.

З огляду на важливість проблеми формування конкурентоспроможної позиції фірми на ринку, розглянемо далі один з основних елементів, що визначає ділову стратегію, а саме характеристику конкурентних стратегій.

6.5.1. Стратегія лідерства за витратами

Стратегія лідерства за витратами є ефективним конкурентним підходом у тому випадку, якщо на ринку більша частина покупців чутлива до ціни. Лідерство за витратами -це низькі витрати виробництва щодо конкурентів. Основним механізмом визначення витрат фірми є ланцюжок цінностей (див. § 3.3). Загальні витрати фірми визначаються станом витрат у кожній ланці її загального ланцюжка цінностей (системі ланцюжків цінностей). Фірма може досягти переваг за витратами за рахунок перегляду своїх ланцюжків цінностей, якщо сконцентрує зусилля на скороченні непотрібних витрат, вишукуванні шляхів перетворення різних технологічних і організаційних процесів і створення основ для більш економічної роботи.

Можливі шляхи досягнення переваг за витратами такі: спрощення розробки товару; випуск товару без непотрібних прикрас; реінжиніринг основних виробничих процесів; використання більш простої і раціональної технології; відмова від використання дорогих матеріалів і комплектуючих виробів; перенос виробництва ближче до споживача/постачальника, щоб зменшити транспортні витрати та ін.

Лідерами за витратами стають ті фірми, що постійно використовують усі шляхи, спрямовані на економію у всіх ланках ланцюжка цінностей. Низькі витрати дозволяють фірмі не тільки встановлювати низькі ціни, одержуючи більш високий прибуток, ніж конкуренти, але і створювати бар'єри для захисту своїх позицій від дії п'яти конкурентних сил.

Стратегія лідерства за витратами особливо ефективна в таких випадках:

- цінова конкуренція серед фірм-продавців особливо сильна;

- вироблені в галузі товари відрізняються високим ступенем стандартизації, марки різних виробників практично ідентичні, і покупці не бачать великої різниці між ними, тому різниця в ціні для них істотна;

- існує кілька способів диференціації товару з метою залучення покупця. Якщо останній не надає перевагу якій-небудь товарній марці, то більш низька ціна для покупця більш приваблива;

- якщо витрати покупців на переключення з одного товару на інший відносно низькі, то це дозволяє їм вибирати товар з більш низькою ціною;

- якщо зусилля значної частини покупців спрямовані на погодження ціни, то товари з низькими цінами будуть швидше реалізовуватися.

Лідерство за витратами стосовно конкурентів є серйозною конкурентною перевагою. Але при цьому необхідно враховувати можливі ризики даної стратегії.

1. У випадку, якщо конкуренти почнуть використовувати нову технологію, що відкриє їм шлях до зниження витрат, то фірма-лідер може втратити свою перевагу, не одержавши віддачі від попередніх інвестицій.

2. Конкуренти можуть скопіювати навички лідера за витратами, що може різко скоротити тривалість життя завойованої переваги.

3. Працюючи над проблемою зниження витрат, фірма може не помітити інші можливості, використання яких дозволило б їй вийти в лідери.

4. Зміна смаків і переваг покупців також може позбавити фірму придбаних переваг.

Перераховані можливі негативні наслідки стратегії лідерства за витратами дозволяють помітити, що значні інвестиції в зниження витрат можуть зробити фірму "заручником" використовуваної технології і реалізованої стратегії, тим самим зробивши її уразливою перед новими технологіями і новими споживчими інтересами. Тому, розробляючи і реалізуючи стратегію лідерства за витратами, менеджерам не слід випускати з поля зору й інші напрямки підвищення конкурентоспроможності фірми.