Управління збутовою політикою - Балабанова Л.В. - Розділ 10. Оцінка ефективності управління збутовою політикою підприємства

10.1. Оцінка зовнішньої ефективності управління збутовою політикою підприємства.

10.2. Оцінка внутрішньої ефективності управління збутовою політикою підприємства.

НАВЧАЛЬНІ ЦІЛІ:

визначити напрямки оцінки ефективності управління збутовою політикою підприємства;

ознайомитись із методикою оцінки зовнішньої ефективності управління збутовою політикою підприємства;

висвітлити методику оцінки ефективності клієнтурної політики підприємства;

охарактеризувати методику аналізу прихильності покупців до підприємства;

розкрити зміст методики оцінки внутрішньої ефективності управління збутовою політикою підприємства.

10.1. Оцінка зовнішньої ефективності управління збутовою політикою підприємства

У сучасних умовах господарювання, коли необхідним є використання маркетингового підходу до управління всіма сферами управління підприємства, у тому числі збутом, доцільно систематично проводити оцінку ефективності управління збутовою політикою, що дозволить своєчасно виявити проблеми і розробити заходи щодо їх нівелювання.

Забезпечення ефективності управління збутовою політикою є однією з особливо важливих цілей у системі маркетингового управління.

З огляду на те, що збут - невід'ємний і один з найголовніших елементів комплексу маркетингу, можна вважати, що ефективність діяльності підприємства в умовах ринкової економіки в цілому залежить насамперед від ефективності управління збутовою політикою.

Вирізняють внутрішню та зовнішню ефективність (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Модель оцінки ефективності управління збутовою політикою

Оцінка зовнішньої ефективності управління збутовою політикою підприємства - це визначення його стратегічної позиції та сприйняття цільовим ринком.

Оцінку зовнішньої ефективності управління збутовою політикою доцільно здійснювати шляхом стратегічного аналізу позиції підприємства на ринку, оцінки ефективності функціонування підприємства на цільовому ринку і аналізу прихильності покупців.

Стратегічний аналіз доцільно проводити за допомогою матриці спрямованої політики (модель БпеІРЛЗРМ), яка дозволяє проаналізувати тенденції розвитку поточної ситуації у галузі та передбачити перспективи.

Двофакторна матриця БпеІРЛЗРМ будується на основі експертних оцінок показників конкурентоспроможності бізнесу та привабливості галузі за п'ятибальною шкалою оцінок: 1 бал - дуже низький рівень; 2 бали - низький; 3 бали - середній; 4 бали - високий; 5 балів - дуже високий.

На основі одержаних оцінок можна побудувати матрицю спрямованої політики для досліджуваних підприємств (рис. 10.2).

Підприємства, які перебувають на стадії народження, діють у галузі середньої привабливості, але посідають різні позиції. Більшість підприємств, які перебувають на стадії зростання, є лідерами у галузі, оскільки вони діють у галузі високої привабливості і мають високу конкурентоспроможність бізнесу. Усі підприємства, які перебувають на стадії старіння, займають позицію "обережне продовження бізнесу".

Рис. 10.2. Матриця спрямованої політики (модель ЗпеН/БРМ)

Отже, можна зробити висновок, що найліпші позиції мають підприємства, які на стадії зростання, що свідчить про ефективність їх управління збутовою політикою.

Наступним етапом оцінки зовнішньої ефективності управління збутовою політикою є оцінка ефективності функціонування підприємства на цільовому ринку, у ході якої необхідно оцінити рівень залучення й утримання покупців.

У процесі оцінки залучення покупців аналіз доцільно проводити за такими показниками, як інформування покупців, реклама, заходи стимулювання збуту, рівень цін, асортимент товарів, імідж підприємства.

Рівень утримання покупців доцільно аналізувати за такими показниками: рівень обслуговування, програма підвищення лояльності покупців, якість товарів, місце розташування підприємства, час, необхідний для здійснення купівлі, додаткові послуги.

При цьому слід використовувати трибальну шкалу оцінок: 1 бал - низька оцінка; 2 бали - середня; 3 бали - висока.

З метою оцінки ефективності клієнтурної політики підприємства пропонуємо відповідну модель (табл. 10.1).

Узагальнювати результати аналізу доцільно за допомогою "клієнтурної" матриці, яка будується за параметрами "залучення покупців / утримання покупців" (рис. 10.3) [30, с. 264].

Для підприємств, які перебувають на стадії народження, характерним є повний провал, коли старі покупці йдуть, а нові не приходять, або успіх, коли обсяг продажу і прибуток зростають з максимальною швидкістю. Для підприємств, які перебувають на стадії зростання, характерним є успіх або частковий провал, коли старі покупці йдуть, але на їх місце приходять нові.

Таблиця 10.1

МОДЕЛЬ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ КЛІЄНТУРНОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА

Підприємства, які перебувають на стадії зрілості, мають позицію повного провалу, часткового успіху, коли обсяги продажу зростають невеликими темпами через невелику кількість покупців, або успіху. Підприємства, які перебувають на стадії старіння, мають позиції повного провалу і часткового успіху.

Рис. 10.3. "Клієнтурна" матриця [30, с. 264]

Дослідження показали, що висока ефективність клієнтурної політики є характерною лише для підприємств, які перебувають на стадії зростання. Для підприємств, які перебувають на стадіях народження або зрілості, характерна недостатня ефективність клієнтурної політики, а для підприємств, які перебувають на стадії старіння, - низька.

Отже, протягом життєвого циклу підприємства зростає рівень утримання покупців і знижується рівень залучення покупців. Однак, внаслідок неефективного управління збутовою політикою, на пізніх стадіях життєвого циклу підприємства відбувається зниження рівня утримання покупців.

Також для оцінки зовнішньої ефективності управління збутовою політикою необхідним є здійснення аналізу прихильності покупців (рис. 10.4). З метою підвищення рівня прихильності покупців необхідно підвищити рівень задоволеності покупців. Для цього доцільно проаналізувати додаткові фактори маркетингу "711": дослідження, швидкість, ресурси, роздрібна торгівля, надійність, винагорода і взаємовідносини [25, с. 70].

Аналіз цих факторів доцільно здійснювати за семантичним диференціалом (табл. 10.2). Результати дослідження показали, що на стадії народження підприємства по-різному використовують дані фактори залежно від стратегічного напрямку розвитку. На стадії зростання підприємства використовують фактори "7К" якнайліпше, а на більш пізніх стадіях життєвого циклу підприємства відбувається зниження ефективності використання додаткових елементів маркетингу, що призводить до зниження прихильності покупців до підприємства.

Рис. 10.4. Матриця "аналізу прихильності" (за ЕШЗ) [161, с. 144]