Менеджмент у галузі охорони здоров'я - Баєва О.В. - Школа людських відносин (М.П.Фоллет, З.Мейо). Розвиток науки поведінки (Д. Мак-Грегор, А. Маслоу)

Школа людських відносин - важливий етап розвитку науки управління в період з 1930 р. по 1950 р. Представники цієї школи розглядали людський фактор як основний елемент ефективності управління, а кожне підприємство - як соціальну систему.

Мері Паркер Фоллетт (1868-1933) визначила управління виробництвом як "забезпечення виконання робіт за допомогою інших осіб" і, крім удосконалювання технологічних процесів, робила акцент саме на ролі особистості в ефективності виробництва. Хронологічно Фоллетт належала до епохи наукового управління; проте за своєю філософією й переконаннями - була однією з засновниць школи людських відносин у менеджменті. Вона мала знання в обох галузях і була сполучною ланкою між двома епохами.

Основні елементи концепції управління, визначені М.Фоллетт такі:

Елемент 1. Участь робітників в управлінні організацією.

Елемент 2. Ідея конструктивного конфлікту й інтеграційної єдності в бізнесі.

Елемент 3. Інтеграційна ідея в розвитку понять авторитету і влади.

Елемент 4. Досягнення цілей організації за допомогою координаційних і контрольних зусиль.

Елемент 5. Визначення типу лідерства в координаційній організації.

Елемент 1. Участь робітників в управлінні організацією

Мері Паркер Фол-летт однією з перших висунула ідею участі робітників в управлінні, тому що саме вони реалізують отримані накази й повинні відчувати себе безпосередніми учасниками впровадження управлінського рішення й розвивати в собі почуття не тільки індивідуальної, а й колективної відповідальності.

Колективна відповідальність починається на рівні департаментів, відділів, працівникам яких потрібно надавати групову відповідальність. Коли ваші співробітники відчують себе партнерами по бізнесу, то вони підвищать якість своєї праці, зменшать витрати матеріалів і часу. І зроблять це не внаслідок якогось золотого правила, а через спільність своїх інтересів з менеджерами.

На думку М. Фоллетт, такий підхід не є домовленістю типу ти мені - я тобі, а щирим почуттям з боку робітників і менеджерів у прагненні до загальної мети. Вона допускала, що в минулому була проведена штучна межа між тими, хто управляє, та їхніми підопічними. У реальності ж такої межі немає, і всі члени організації, що прийняли на себе відповідальність за роботу на будь-якому рівні й ділянці, вносять свій внесок у спільну працю.

Елемент 2. Ідея конструктивного конфлікту й інтеграційної єдності в бізнесі

М. Фоллетт розвинула ідею конструктивного конфлікту й інтеграційної єдності в бізнесі. Оскільки домінування й компроміс тільки поглиблюють конфлікт та в кінцевому результаті приводять до подальшої марної боротьби, інтеграція є кращим способом вирішення конфліктів у бізнесі.

М. Фоллетт визначала, що будь-який конфлікт інтересів може бути вирішений одним із чотирьох шляхів: 1) добровільне підпорядкування однієї сторони; 2) боротьба й перемога однієї сторони; 3) компроміс; 4) інтеграція.

Перші два варіанти, як вважає М. Фоллетт, не можуть бути визнані прийнятними, тому що обидва утягують використання чинності або влади, щоб досягти переваги. Компроміс також є марним, оскільки він тільки відкладає вирішення суперечки і тому не задовольняє обидві сторони.

Інтеграція містить у собі пошук рішення, що задовольняє обидві сторони без компромісу або переваги.

Елемент 3. Інтеграційна ідея в розвитку понять авторитету і влади

В умовах, коли одні віддають накази, а інші їх виконують, досягти інтеграції досить складно. Ролі боса й підлеглого створюють бар'єри, що перешкоджають розпізнавати спільність інтересів. Щоб подолати це, Фоллетт пропонувала ввести деперсоналізацію наказів і замінити підпорядкування законом ситуації: Людина не повинна віддавати накази іншому, а обидва мають погодитися з тим, що вимагає ситуація. Пояснення закону ситуації ґрунтувалося на науковому менеджменті в змісті тейлоровского функціонального менеджменту, що вимагало підпорядкування фактам, вивчення яких, а не воля людини мали бути основою наказу.

М. Фоллетт вважала, що влада й відповідальність - це ілюзія, побудована на неправильному сприйнятті влади. На індивідуальному рівні людина відповідає за роботу, а не перед людиною (менеджером). На рівні департаменту відповідальність за роботу несуть усі виконавці разом з менеджером, який поєднує в собі всі індивідуальні в групову відповідальність. Глава організації також несе сукупну відповідальність за об'єднання всієї міждепартаментальної роботи.