Культура ділового спілкування менеджера - Чайка Г.Л. - 8.3. Вміння менеджера взаємодіяти з командою

Оскільки менеджер виконує свої професійні обов'язки, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей йому необхідно організувати їхню спільну діяльність і сформувати з них дієздатну команду, щоб вона швидко та якісно виконувала поставлені завдання, вміла приймати нестандартні та ефективні рішення. Якщо менеджеру вдасться створити стійку команду, члени якої поділяють спільні цінності, матимуть достатній потенціал розвитку, набір компетенцій, то бізнес буде успішним. Тоді стане все можливим: знайти фінансування, продати новий продукт, запустити нове виробництво тощо. Якщо менеджер вважає себе членом команди, він впливає на неї більш ефективно. Відомо, що майже всі успішні ділові проекти починалися з формування групи однодумців, тобто людей, які знали, що вони хочуть, і разом це робили.

Для того щоб команда була зцементованою, можна використати такі поради:

• допоможіть створеній групі людей пережити перший спільний успіх;

• розвивайте почуття належності до групи, демонструйте, що згуртована група має більший потенціал;

• намагайтеся зміцнити довіру членів групи один до одного і, насамперед, до лідера;

• потурбуйтесь про те, щоб належність до групи приносила її членам радість, реалізувала їхні прагнення до нового, а також до престижу;

• підтримуйте віру людей у реальність вирішення поставлених перед ними завдань.

Досвідчений менеджер при постановці серйозних і відповідальних завдань завжди ретельно готується до того, як розподілити обов'язки серед членів команди. Для цього він ставить перед собою конкретні запитання і шукає на них відповіді, зокрема:

• які знання необхідно використати для виконання цієї роботи, який рівень компетенції повинен бути для цього (якщо ці знання має один конкретний працівник, то краще і доручити йому її виконання, а якщо жоден не має повної компетенції, то слід створити групу);

• скільки часу необхідно для виконання вказаного обсягу роботи — якщо роботи мало, то слід доручити одному працівникові;

• чи достатньо інформації для виконання роботи — якщо ні, то хто саме і як зможе отримати необхідну інформацію;

• чи взаємопов'язані окремі деталі (напрями) завдання — якщо ні, то яким чином їх розподілити, щоб забезпечити спільну роботу;

• чи всі залучені до роботи люди мають бути добре обізнаними про завдання та його деталі — якщо так, то яким чином довести цю інформацію до всіх і кожного окремо;

• які результати передбачається отримати внаслідок виконання роботи і як вони зачіпатимуть інтереси організації загалом та кожного учасника зокрема;

• як краще організувати взаємодію в команді.

Найчастіше, коли підлеглі починають сперечатися з приводу невиконання якоїсь спільної роботи, проблема полягає як в їх міжособистісних взаєминах, так і в "проколі" організаційної схеми чи інформаційного потоку: дублюванні функцій, відсутності системи персональної відповідальності або системи збирання та передачі інформації. Тому ці питання при постановці завдання повинні обов'язково розглядатися.

Працюючи в команді, менеджер повинен постійно піклуватися про рівень взаємодії та культури спілкування в ній. Є деякі рекомендації психологів щодо цього:

• спілкування в команді повинно мати завжди відвертий характер;

• воно має бути конфіденційним, тобто думки, висловлені в команді, без дозволу не повинні використовуватися в іншому місці;

• у команді обговорюється те, що хвилює її членів зараз, і саме ті ситуації, які складаються саме тут;

• оцінюється не людина, а її дії, пропозиції (не можна говорити: "ти балакун", "твоя пропозиція нікуди не годиться");

• не можна примушувати людину говорити те, що вона не хоче;

• слід виявляти інтереси кожного і підтримувати їх, якщо вони збігаються з інтересами всієї команди;

• необхідно забезпечити спільний пошук вирішення проблем, не відкидати жодну пропозицію як погану;

• кожен член команди має право бути вислуханим й отримати відповідь;

• має бути постійний зворотний зв'язок між кожним членом команди та її лідером.

Свого часу О. Суворов сказав: "Поганий той солдат, який не хоче стати генералом". Перефразувавши цей вислів, можна сказати, що поганий той менеджер, який, формуючи команду, організовуючи спільну діяльність та взаємодію інших людей, не хоче бути лідером. Звичайно, не всякий менеджер може стати лідером, бо для цього потрібні відповідні природні якості, вміння та бажання. Проте прагнути до цього менеджер просто зобов'язаний.

Лідерство — це відносини домінування та підлеглості, впливу і направленості в системі міжособистісних стосунків у групі. Лідер — це особистість, яка має визнання та авторитет групи і за якою група визнає право приймати рішення про дії у важливих ситуаціях, бути організатором діяльності і регулювати відносини, в групі [104, с. 257]. Згідно із загальноприйнятим визначенням лідерство є процесом, за якого один член групи (лідер), організовує і спрямовує діяльність інших на досягнення конкретної спільної мети [144, с. 159]. Теорія лідерських ролей розглядає лідерство як прийняття особливої ролі. Перша — це роль професіонала, що виявляється у розпорядженнях, наказах керівника; друга — роль "емоційного спеціаліста", що розглядає людські стосунки. В оптимальній ситуації більш успішним буде той лідер, який зорієнтований на людей, бо він здатний впливати на їхню поведінку. Поняття "лідер" введено в соціальну психологію дослідженнями школи К. Левіна. Лідером може бути тільки той менеджер, який чітко розуміє поставлені групою завдання, засоби їх досягнення, має ціннісні орієнтації та норми, що збігаються із загально-груповими. Колишній прем'єр-міністр Великої Британії Маргарет Тетчер якось сказала, що лідером є той, хто знає, чого він хоче, і вміє донести свої цілі до оточення.

З лідерськими якостями люди народжуються, але треба, щоб ці якості були затребуваними життям і розвивалися. Є така притча на цю тему. Якось у Бога запитали: "Хто кращий за всі часи і в усьому світі воєначальник?". Бог показав на маленького шевця, який сидів у підвалі та шив чоботи, і сказав: "Він". "Чому?" — запитали у Бога. — "А якби він взяв колись у руки шаблю, то повів би за собою людей і став би чудовим воєначальником. Але він цього не зробив".

Чим відрізняється лідер від менеджера? Менеджер планує роботу, бюджет таін., а лідер вказує напрям; менеджер формує організаційну структуру і добирає персонал, а лідер добирає партнерів і союзників; менеджер контролює своєчасність та якість виконання прийнятого рішення, а лідер створює мотивацію тощо. Завдання менеджера — долати труднощі, завдання лідера — справлятися із змінами. Лідери оволодівають ситуацією, підкоряють собі обставини, що весь час змінюються, і можуть завдавати шкоди організації, тоді як просто менеджери підкоряються цим обставинам [381]. Лідери менше спрямовані на володіння формальною владою, на те, щоб керувати за допомогою наказів, розпоряджень, а більше спрямовані на мотивацію людей, запобігання конфліктам, вміння ставити чіткі й яскраві перспективні цілі. І роблять вони це завдяки використанню комунікативних навичок.

Виходячи із функціональних і психологічних відмінностей між менеджером і лідером, виникають ситуації, які можуть накладати відбиток на спілкування та взаємини в організації [192, с. 20], зокрема якщо:

• менеджер і лідер — різні особи, які не знаходять спільної мови, то це заважатиме успішній діяльності організації і гармонізації міжособистісних взаємин у ній;

• менеджер і лідер — різні особи, які на основі взаємоповаги і компромісів уміють взаємодіяти, то організація працюватиме успішно, хоч іноді розбіжності у поглядах лідера та менеджера можуть негативно позначитися на загальній діяльності;

• менеджер і лідер — та сама особа. У такому разі команда працюватиме як єдине ціле, міжособистісні взаємини в ній вибудовуватимуться гармонійно.

За У. Беннісом, провідним експертом з питань культури бізнесу та лідерства, є чотири головні речі, які роблять лідери.

По-перше, вони керують і ставлять цілі. По-друге, створюють довірчі взаємини в організації, бо фактор довіри є своєрідним соціальним клеєм, який підтримує цілісність та ефективність організації. По-третє, формують загальний настрій, надію та оптимізм. По-четверте, діють й отримують результати, тобто не тільки приймають рішення, а й забезпечують виконання його [184].

В одній із відомих великих фінансових корпорацій було проведено дослідження щодо характеристики лідерських якостей менеджерів. У дослідженні взяли участь п'ять тисяч працівників, і вони віднесли менеджерів як лідерів до таких чотирьох груп [422]:

— "нерішучий лідер" — менеджери, які належать до цього типу, мають усі необхідні навички та здібності успішного лідера, однак їм бракує впевненості у своїй майбутній ролі. Головна проблема — страх потрапити у конфліктну ситуацію. До цієї групи було віднесено 20 % менеджерів. Для того щоб перетворити їх на сильних та ефективних лідерів, необхідно переконати їх у власній компетенції та надавати всебічної підтримки їхнім ініціативам;

— "упевнений лідер" — менеджери, які входять до цієї групи, абсолютно впевнені у своїх лідерських здібностях. Водночас поряд із достатньою кількістю амбіцій їм бракує почуття скромності та загальнолюдського співчуття. До цього типу належить майже 10% менеджерів. Ефективний та постійний зворотний потік інформації щодо їхньої роботи допоможе їм усунути вказані недоліки;

— "непомітний (асоціальний) лідер** — менеджери цієї групи, зазвичай, є високообізнаними компетентними професіоналами, але вони в основному є інтровертами і тому мають проблеми зі створенням навколо себе дружньої ділової атмосфери. Через брак яскраво презентованої власної індивідуальності, їхні компетенції залишаються невизнаними в організації.

До цього типу належить майже 26 % менеджерів. Постійна робота над створенням персонального бренду допоможе їм компенсувати недостатність індивідуальної самовизначеності;

— "роботоголік" — найпоширеніший тип потенційних лідерів серед менеджерів — 45 %. Вони ставлять пріоритет роботи перед усіма іншими цінностями в житті. Зазвичай, вони є екстравертами, хоча їм бракує яскравої індивідуальності та перспективності комплексного бачення для того, щоб надихати інших. їм необхідно постійно вказувати на те, що треба бути раціональним у фізичному, емоційному, духовному, родинному, діловому та соціальному житті.

Сучасні дослідження [144, с. 159] показали, що ефективні лідери відрізняються від інших людей за певними характеристиками, включаючи:

• мотивацію до лідерства: він хоче вести людей за собою і впливати на оточення;

• когнітивні здібності: лідери можуть обробляти та інтерпретувати великий обсяг інформації;

• адаптованість: лідери можуть легко адаптуватися до потреб своєї команди, до ситуацій, що змінюються.

Іноді лідера порівнюють з диригентом. З одного боку, він нічого не виробляє, бо компанія, як оркестр, що видає звуки, але з другого — саме від нього залежить, чи будуть ці звуки гармонійними. У лідера, як і в диригента, багато ролей, але всі вони зводяться до одного — спрямовувати дії інших до гармонії в діяльності. Лідер, як і диригент, повинен мати загальне і глибоке розуміння своєї справи; любити його, бути впевненим у ньому; задавати темп і динаміку всьому оркестру, ритм окремим його частинам; передавати енергію, натхнення, підтримувати баланс, адекватно оцінювати можливості всіх учасників процесу, бути дипломатом, мати хороший зворотній зв'язок, а особливо, відчувати, коли оркестранти грають добре і не заважати їм. Це складне мистецтво творчого процесу управління організацією [389, с. 6—7].

Найвідоміші менеджери XX ст. сходяться на тому, що найважливішими цінностями лідера є: сумлінність, енергія, високий інтелект, упевненість у собі, готовність до сприйняття досвіду, професійна компетентність, емоційна стійкість, повага до людей, комунікабельність. Водночас вони підкреслюють, що лідерство — це не стільки риси характеру, скільки спосіб життя, тобто: по-перше, розуміння своїх особистих сильних і слабких сторін, а по-друге, прийняття ролі та обов'язків, завдяки яким встановлюються особливі стосунки з іншими. Крім того, вказується, що на формування культури лідерства впливають не тільки особистісні риси (індивідуальні особливості, мотиви, цілі, стиль управління), а й умови діяльності, зокрема макросередовище (політична система, рівень культури суспільства, економічний розвиток суспільства тощо) та мікросередо-вище (соціально-економічне становище організації, рівень її корпоративної культури, зв'язки з партнерами, клієнтами, державою тощо). Джон У. Гарднер зазначає: "Риси, необхідні лідеру, залежать від характеру здійснюваного ним керівництва, того середовища, в якому йому доводиться працювати, від його підлеглих і ще від багато чого іншого". На думку американських управлінців, лідери в новому XXI столітті повинні мати все те, що приносило їхній діяльності успіх раніше. Проте до цього слід додати і нові якості, які відповідатимуть вимогам швидкості, гнучкості, готовності до ризику, безперервної уваги до інтересів клієнтів та виходу на нові рівні комунікації всередині організації [183]. За підсумками дискусій та інтерв'ю з найбільш відомими й успішними лідерами у всьому світі виділено сім найважливіших напрямів лідерства, які потребують інноваційних перетворень відповідно до стилю ведення бізнесу у XXI ст. Це: 1) трансформація комунікацій; 2) зміна ставлення до людських ресурсів; 3) зміна мотивації; 4) зміна ставлення до команди; б) зміна ставлення до організаційного розвитку; 6) зміни робочого місця; 7) зміна структури. Як бачимо, на перше місце поставлено трансформацію комунікацій, зміну взаємин між людьми [161].

Лідери потрібні не тоді, коли все добре, а тоді, коли стає складною ситуація і вона потребує нестандартного підходу й сміливості взяти на себе відповідальність. Кажуть, що кожний менеджер може бути капітаном при хорошій погоді. Але тільки сміливий та відважний менеджер стане лідером у складних умовах і поведе свій корабель у часи потрясінь та негараздів. Справжній менеджер-лідер не зможе залишити організацію, якщо виникають труднощі, він стоятиме до кінця, намагаючись їх подолати [393]. Саме в кризових ситуаціях загартовуються, перевіряються і виявляються лідери. Для цього треба формувати впевненість у собі. На думку досвідчених менеджерів, впевненість у перемозі — це вже її половина.

Щоб не відірватися від ситуації та команди, менеджер повинен постійно дбати про дієвість зворотного зв'язку. Іноді кажуть, що день, коли менеджер вищої ланки обіймає свою посаду, стає останнім днем, коли він може почути правду. Зворотний зв'язок — це інформація, яку отримують від інших людей під час спілкування і взаємодії з ними [144, с. 199]. Мета зворотного зв'язку для менеджера полягає в тому, щоб краще зрозуміти те, як сприймаються його дії і як вони впливають на поведінку інших людей. Якось було проведено такий дослід: три групи людей мали виконувати в лабораторних умовах ту саму роботу. При цьому першу групу менеджер постійно стимулював похвалою; на адресу другої — постійно робив зауваження, а третю групу — зовсім залишив без уваги. Виявилося, що найкращі результати були в першій групі, а найнижчі — у групі, до якої менеджер не виявляв уваги.

Для того щоб механізм зворотного зв'язку був найефективнішим, психологи [206] рекомендують говорити про:

• конкретні дії людини" а не її особистість;

• свої спостереження, а не висновки;

• те, що відбулося нині, а не в минулому;

• те, що буде цінним для людини, а не те, що принесе задоволення менеджеру;

• те, що людина зможе використати для себе.

Ніщо так не переживається людиною, як неповага до неї та травмування її почуття людської гідності. Водночас зворотний зв'язок, в якому фіксуються увага до людини та її позитивних якостей, має великий позитивний потенціал. Ще у XVIII ст. французький мораліст Ф. Ларошфуко писав: "Краса, розум, сміливість під впливом похвали розквітають, вдосконалюються і досягають такого блиску, якого б ніколи не досягли, якби залишились непоміченими".

Таким чином, лідерами менеджери стають тоді, коли особистим прикладом і поведінкою демонструють ставлення до діла та людей. Тим самим вони стверджують цінності організації та підтримують високий рівень культури спілкування і взаємодії. Культура і лідерство є двома сторонами однієї медалі в тому розумінні, що культури створюються лідерами, бо вони формують організації, команди чи групи. Якщо ж культура вже існує, то вона визначає критерії лідерства і відповідним чином виділяє можливих лідерів [383].

З огляду на викладене вище, можна зробити висновки, що: по-перше, обов'язковою компонентою професійної діяльності менеджера є його комунікативна компетентність. Це — знання, вміння і навички спілкуватися та взаємодіяти з іншими людьми, розуміти та оцінювати їх, передбачати їхню поведінку, впливати на них та ще багато чого іншого [229, ч. 1, с.222], І, по-друге, менеджер (особливо керівник, лідер) має великий особистісний впив на рівень культури в організації. Якщо він спілкується з людьми на гуманістичному рівні, то, як правило, рівень культури спілкування, а отже, і корпоративної культури в організації буде високим.

Питання для обговорення

1. Що розуміють під стилем поведінки керівника?

2. Яким чином рівень спілкування та взаємодії в організації, корпоративної культури загалом залежить від її керівників?

3. Як Ви розумієте афоризм; "Ніщо не коштує так дешево і не цінується так дорого, як просте слово "дякую"?

4. Чому в японських фірмах менеджер з персоналу є другою фігурою після керівника фірми?

5. Як краще спілкуватися керівнику з людьми при вирішенні питання про їх звільнення з роботи?

6. Назвіть мотиви критики і розкрийте, як краще спілкуватися в кожному випадку.

7. Що таке конфлікт і конфліктна ситуація?

8. У чому полягають причини більшості конфліктів при спілкуванні в організації?

9. Назвіть стилі поведінки учасників у конфліктній ситуації і стратегії вирішення конфліктів.

10. Як слід менеджеру спілкуватися з клієнтами, щоб не втратити їх?

11. Як слід діяти менеджеру, щоб згуртувати команду?

12. Що таке лідерство і чим відрізняються між собою менеджер і лідер?

13. Що таке зворотний зв'язок і навіщо він потрібен менеджеру?

14. Що таке комунікативна компетентність?

Для обговорення на практичному занятті

Розглянути на практичному занятті з елементами рольової та ділової гри тему: "Вас призначили керівником. Проведіть нараду з підлеглими і розкрийте стратегію та тактику своїх перших дій у цій ролі".