Менеджмент - Дикань Н.В. - 11.3. Управління за критерієм продуктивності

Забезпечення стабільно високої продуктивності стосується всіх функцій системи управління та всіх об'єднувальних процесів — комунікацій, прийняття рішень і забезпечення лідерства. Найважливішим для керівників є усвідомлення концепції тісного взаємозв'язку всіх цих процесів і залежності оптимального рішення від конкретної ситуації.

Планування та продуктивність. Неможливо досягти сталої високої продуктивності праці за умови спонтанної, імпульсивної реакції на будь-які проблеми, що виникають. Керівництво має забезпечувати продуктивність шляхом процесу планування. Не маючи конкретних цілей стосовно продуктивності, не можна визначити, чи є досягнута продуктивність високою або низькою. Цілі — це орієнтири під час вирішення питання про те, яка робота підвищує загальну продуктивність, а яка заважає її підвищенню. Це допомагає членам організації координувати їх зусилля, що є одним з найбільш важливих факторів забезпечення продуктивності організації.

Стратегічне планування завжди має охоплювати систематичний аналіз ринку, конкуренції та відносної сили організації.

Перспективне планування має життєво важливе значення для сталого зростання продуктивності, оскільки для неї властиві тимчасові падіння у зв'язку з причинами, не пов'язаними з ефективністю програм її підвищення, що реалізуються.

Перспективні довготермінові стратегічні плани потрібно підкріплювати короткотерміновими планами, цілями підрозділів організації, планами та нормами.

Організація та продуктивність. Ефективна організація забезпечує оптимальне використання ресурсів, мінімізує втрати продуктивності внаслідок плутанини в розподілі відповідальності, порушення взаємодії підрозділів та перешкод у комунікаційних каналах.

Безпосередньо з продуктивністю найбільше пов'язані такі елементи організації, як технологія, проектування робіт і структура.

Керівники мають постійно пам'ятати, що прогресивніша технологія не завжди спричинює зростання продуктивності. Оскільки організація — це система взаємопов'язаних елементів, позитивні властивості ефективнішої технології іноді можуть бути нейтралізовані шляхом негативного ставлення робітників.

Щоб бути впевненим, що технологія справді приведе до збільшення продуктивності, керівництво має збалансувати вимоги технології з потребами людей, які використовують.

Зростанню продуктивності сприяють гнучко скореговані роботи, які відповідають також і вимогам виробничих працівників.

Структура організації впливає на її продуктивність іншим чином. Дослідження свідчать, що деякі групи працівників (наприклад, спеціалісти та вчені) негативно реагують на жорсткі структури з високим ступенем адміністрування. У таких структурах вони, як правило, невдоволені, та рівень результативності їх праці нижчий. Організації з менш централізованою структурою швидше реалізують необхідні зміни. У сучасному динамічному середовищі високих технологій та організацій, структура яких сприяє розвитку впровадження нових технологій, іноді вони можуть одержати значні переваги в конкурентній боротьбі.

Разом з тим, у деяких випадках високоцентралізована структура може бути ефективнішою. Наприклад, доведено, що для великомасштабних воєнних операцій такий підхід є найдоцільнішим.

Досвід показує, якщо керівництво бажає, щоб організація чогось досягла, воно має покласти відповідальність за виконання завдання на конкретну особу або певний підрозділ та делегувати їм відповідні повноваження.

Мотивація та продуктивність. Якість трудового життя. У. Оучі" Р. Паскаль та Е. Атос встановили, що загальною ознакою для всіх американських компаній з хорошою постановкою справи управління є "абсолютно чітка орієнтація на людей". За У. Оучі, в основі такого підходу до питань управління лежить теорія "2", яка охоплює такі принципи: 1) відмова від політики звільнень; 2) участь керівництва та працівників у прийнятті рішень щодо їх роботи; 3) програми службової кар'єри, які передбачають ротацію кадрів з різних функціональних сфер компанії, а не просування тільки в одній спеціалізованій функціональній сфері; 4) занепокоєння та спрямованість на забезпечення добробуту всіх працівників.

Оплата праці та просування на службі. З метою забезпечення стабільного зростання продуктивності варто створити об'єктивні оцінки продуктивності та засоби контролю ступеня відповідності продуктивності до визначених параметрів як основи для прийняття рішень про заохочення.

Умови праці мають сприяти розвитку продуктивності, а лінія поведінки керівництва повинна полягати в тому, щоб заохочувати працівників сприяти збільшенню продуктивності.

Людський фактор за умов високих технологій. Гуманізація технології. Чим більший рівень технології, тим вищим має бути рівень індивідуалізації або гуманізації, необхідний для реалізації всіх можливостей як людей, так і власне технології.

Контроль продуктивності. Функція процесу контролю потрібна, щоб впевнитися в досягненні цілей та створити підстави для винагородження людей за підвищення продуктивності.

Контроль якості. Варто чітко визначати відповідальність за роботу, щоб з'ясувати, хто працює правильно, а хто ні. За високоякісну, продуктивну працю потрібно нагороджувати у грошовій формі або шляхом просування на службі.

Організація зв'язку та продуктивність. Покращання якості інформації, наявної в момент прийняття рішення, дає змогу керівництву приймати обґрунтовані, своєчасні рішення. Негайна передача докладної інформації сприяє координації діяльності фізично різних підрозділів. Запровадження техніки і технології в галузь обробки інформації також сприяє підвищенню продуктивності.

Для розвитку продуктивності необхідно забезпечити ефективний зв'язок організації з об'єктами зовнішнього середовища. Здійснюючи зв'язок та спілкування зі споживачами до створення нового продукту, фірма сприяє тому, що продукт відповідатиме критеріям якості в істинному значенні. Зв'язок із постачальниками забезпечує потрібну кількість і якість поставок матеріалів та інших ресурсів. Зв'язок з урядом допомагає іноді досягти неофіційної угоди з питань економічного регулювання та запобігти додатковим витратам.

З метою одержання ідей та реалізації відповідних рішень керівництву потрібна ефективна система зв'язку вниз та вгору по вертикалі, при цьому важливе створення атмосфери довіри.

Неформальне спілкування як по горизонталі, так і по вертикалі прискорює надходження інформації в ті місця, де ЇЇ потребують.

Прийняття рішень і продуктивність. Процес прийняття рішень можна зробити продуктивнішим, якщо використовувати інформаційну технологію. Якісна, тобто ревалентна, точна та своєчасна, інформація є необхідною умовою для прийняття якісного рішення.

Лідерство та продуктивність. У сучасному світі складних організацій залучення робітників до керівництва є ще ефективнішим способом забезпечення стабільного і тривалого зростання продуктивності. Спрямовуючи роботу неформальних груп на підвищення продуктивності (що особливо вдається японцям), також можна одержати активний й ефективний засіб для збільшення продуктивності. Колективізм, характерний для передових організацій, частково визначається невідчутним, неформальним зв'язком між вищим керівництвом організації та службовцями нижчих ланок.

Стресові ситуації та конфлікти між окремими особами і групами працівників негативно впливають на продуктивність праці робітника, керівника й організації загалом, зменшує продуктивність діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації.

Продуктивність на всіх рівнях. Щоб забезпечити стабільну продуктивність, потрібні підтримка й участь у цій роботі з боку всіх рангів. Так само як керівники на всіх рівнях організації виконують різні управлінські функції, вони роблять свій внесок у розвиток продуктивності.

Вище керівництво визначає завдання фірми, перспективні цілі, політику та вирішує питання про основні капіталовкладення. Керівники вищої ланки безпосередньо взаємодіють з найважливішими силами зовнішнього середовища.

Керівники середньої ланки, будучи своєрідним буфером, надають більшу частину інформації, на основі якої вище керівництво приймає рішення. Вони безпосередньо взаємодіють зі споживачами та постачальниками, визначають цілі діяльності підрозділів, контролюють систему винагороджень значної частини службовців, координують усі великомасштабні заходи.

Керівники нижньої ланки, майстри безпосередньо взаємодіють з робочою силою, тобто є першою ланкою в ланцюгу передачі ідей про підвищення продуктивності.

На сьогодні діє тенденція до "схуднення" структур: зменшується кількість рівнів управління й адміністративно-управлінського персоналу. Тому з метою досягнення успіху в нових умовах потрібно володіти сукупністю навичок і знань.