Менеджмент - Питер Друкер - Каковы мои ценности?

Наконец, чтобы управлять собой, нужно найти ответ на последний вопрос: "Каковы мои ценности?" С точки зрения этики правила одни для всех, и тест может быть тоже только один - я называю его "зеркальным тестом".

История свидетельствует, что самым уважаемым дипломатом среди всех ведущих держав в начале XX века был немецкий посланник в Лондоне. Он был, несомненно, рожден для высокой цели, по крайней мере - стать министром иностранных дел своей страны, если не федеральным канцлером Германии. И вдруг в 1906 году он внезапно подал в отставку. Король Эдвард VII правил Великобританией на тот момент уже пять лет, и дипломатический корпус планировал дать в его честь большой обед. Немецкий посол, будучи главой дипломатического корпуса (он провел в Лондоне уже почти пятнадцать лет) должен был стать распорядителем на этом обеде. Король Эдвард VII славился своей слабостью к женскому полу и давно дал понять, на каком обеде ему бы хотелось присутствовать - в конце, после десерта, должны были подать огромный торт, из которого при приглушенном свете ламп, как предполагалось, выскочит дюжина обнаженных проституток. Немецкий посол подал в отставку, лишь бы не присутствовать на таком обеде: "Утром во время бритья я не хочу видеть в зеркале сутенера".

Это и есть "зеркальный тест". Этика побуждает нас просить себя: "Кого я хочу увидеть утром в зеркале, когда буду бриться (или красить губы помадой)?" Иными словами, этика представляет собой четкую систему ценностей. Они не слишком-то отличаются - то, что считается этичным поведением в одной организации или ситуации, будет этичным и в другой.

Но этика — это лишь часть системы ценностей, особенно системы ценностей какой-либо организации.

Если человек работаете организации, система ценностей которой неприемлема для него или несовместима с его собственными ценностями, он тем самым обрекает себя на разочарование в жизни и неэффективную работу.

Приведу несколько примеров ценностей, которые каждый человек должен развить в себе.

Блестящая, успешная женщина-руководитель пришла в абсолютное отчаяние, когда ее прежнюю компанию приобрела другая большая фирма. На самом деле она даже получила заметное повышение, причем в той же области, в которой всегда прекрасно работала. Одной из ее обязанностей было подбирать работников на важные должности. Женщина была твердо убеждена, что брать людей на ключевые посты со стороны можно только после того, как испробованы все варианты внутри компании. А вот в компании, в которой она теперь стала директором по кадрам, бытовало мнение, что если на важной должности появляется вакансия, то в первую очередь нужно рассмотреть кандидатуры со стороны, "чтобы влить свежую струю". В пользу каждого из этих мнений можно найти убедительные аргументы (хотя мой опыт подсказывает, что правильный вариант — прибегать к обоим методам понемногу). Но они в основе своей несовместимы не как методы, а как ценности. Они обусловливают разные точки зрения на отношения между организацией и ее сотрудниками, разное восприятие ответственности, которую несет организация перед своими людьми и их развитием, разное понимание того, что будет самым значительным вкладом человека в организацию, и т.д. После нескольких лет отчаяния директор по кадрам подала в отставку, оказавшись перед лицом серьезных финансовых трудностей. Ее ценности и ценности организации просто оказались несовместимыми.

Точно так же вопрос о том, каким образом добиваться результатов фармацевтической компании; делая постоянные небольшие усовершенствования или совершая редкие, очень дорогие и рискованные "прорывы", по большому счету является не экономическим. Результаты использования той или иной стратегии, скорее всего, будут одинаковыми. По сути, это конфликт ценностей — между системой ценностей, которая воспринимает вклад фармацевтической компании как помощь уже успешно практикующему врачу в том, что он и так делает хорошо, и системой ценностей, нацеленной на науку.

Точно таким же вопросом ценностей является вопрос о том, чем должна руководствоваться в своей деятельности компания: кратко- или долгосрочными результатами. Финансовые аналитики полагают, что бизнесом можно одновременно управлять с учетом обоих факторов. Успешные бизнесмены с ними не согласны. Конечно, все должны получать краткосрочные результаты. Но если между краткосрочными результатами и долгосрочным ростом возникает конфликт, то одна компания отдает предпочтение долгосрочному росту, а другая выбирает краткосрочные результаты. По большому счету, расхождения касаются не экономических аспектов. В основе своей это конфликт ценностей между функцией бизнеса и ответственностью менеджмента.

В одной из самых быстро развивающихся пастырских церквей в Соединенных Штатах Америки успех оценивают количеством новых прихожан. Считается, что главное — сколько человек присоединилось к пастве и стало регулярно посещать службу из тех, кто прежде никогда не ходил в церковь.

В этой церкви полагают, что Господь позаботится о духовных потребностях достаточного числа прихожан. Еще одна пастырская евангелистекая церковь считает, что главное - это духовное развитие человека, поэтому в ней просто вычеркиваются из числа прихожан те, кто сначала присоединились к пастве, а затем отказались принимать активное участие в духовной жизни церкви.

В данном случае снова же вопрос не в количестве. На первый взгляд может показаться, что вторая церковь развивается медленнее. Но в ней остается намного больше новых прихожан, чем в первой церкви, иными словами, она становится намного прочнее. Этот вопрос также не касается богословия или может считаться таковым только отдаленно. Суть — в проблеме ценностей. Один из двух пасторов в открытых дебатах сказал: "Если вы не придете в церковь, вам никогда не найти Врата в Царствие небесное". "Нет", — возразил на это второй. — "Не начав искать Врата в Царствие небесное, вы не сможете присоединиться к церкви".

Организации должны иметь свои ценности. Но ценности необходимы и людям. Чтобы эффективно работать в организации, вы должны убедиться, что ваши ценности совместимы с ценностями компании. Они необязательно должны во всем совпадать, но обязаны быть достаточно близкими, чтобы быть в состоянии сосуществовать. В противном случае человек не только придет в отчаяние, но и не сможет добиваться ожидаемых результатов.

Что делать при конфликте ценностей

Конфликт между сильными сторонами человека и тем, как ему лучше всего работать, возникает очень редко. Обычно эти два аспекта дополняют друг друга. Но иногда возникает конфликт между сильными сторонами человека и его ценностями. То, что он делает хорошо (и даже очень хорошо) и успешно, может не вписываться в его систему ценностей. Этот человек может посчитать, что так не делает никакого вклада в организацию, поэтому такой деятельности не стоит посвящать свою жизнь (или хотя бы существенную часть жизни).

Если позволите, скажу пару слов о себе: много лет назад мне тоже пришлось делать выбор между тем, что я хорошо умел делать и что считал ценным. В середине 1930-х годов я был очень успешным инвестиционным банкиром в Лондоне, и такая работа вполне соответствовала моим способностям. Но вместе с тем я не считал, что делаю какой-то существенный вклад в роли управляющего активами. Я понял, что ценностью для меня были люди, и не стремился стать самым богатым человеком на кладбище. В период Великой депрессии у меня не было денег, не было работы и никаких перспектив. Но я уволился - и это было правильное решение.

Другими словами, ценности являются и должны быть главным критерием.