Менеджмент организаций - Киржнер Л.А. - Многомерная организация

Двухмерной моделью может служить матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. при описании структуры корпорации " Доу Корнинг".

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

— обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

— производство продукта или услуги для конкретного потребителя рынка или территории;

— обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникание на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы могут являться самостоятельными компаниями.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства. Одна из проблем матричной модели состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, что является наиболее ее уязвимым местом. Многомерная же модель не создает подобной проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут служить экспериментальные бригады "тележечной" сборки на заводах автомобильной компании "Вольво". Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет: какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на "тележке" от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты. А оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы "предприятием в предприятии". Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуется очень высокая квалификация работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования.

Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р. Акоффа "Планирование будущего корпорации" [1]. В ней изложена идея, что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любой, вплоть до мельчайшего подразделения организации. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для экономии на масштабе деятельности.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает такие:

— отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

— подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с "многомерной" группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

— создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

— к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности, получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль рассматривается как необходимое условие развития бизнеса и не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.