Менеджмент організацій - Федулова Л. І. - 2.2. Формування підрозділів організаційної структури

Організаційні структури створюються для того, щоб забезпечити координацію й контроль діяльності підрозділів фірми та її співробітників. Вони різняться між собою складністю (тобто мірою розподілу діяльності за певними функціями), формалізацією (ступенем використання встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації та децентралізації (тобто рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).

Функціональне наповнення кожного підрозділу організації має стати таким, щоб можна було повною мірою забезпечити її діяльність усіма необхідними для цього функціями. Кількість підрозділів збільшується під час зростання масштабів діяльності та її урізноманітнювання і зменшується, коли обсяги робіт невеликі. В цьому разі значно розширюється коло повноважень управлінських працівників, їхня відповідальність за кінцеві результати роботи. Розподіл організації на підрозділи називається департаментизацією. Вона може бути функціональна, територіальна, виробнича, проектна, змішана.

З функціональною департаментизацією маємо справу найчастіше, вона передбачає групування працівників відповідно до виконуваних функцій (виробництво, маркетинг, фінанси, управління персоналом тощо). Такий поділ забезпечує кваліфіковане обґрунтування управлінських рішень, що стосуються відповідних функцій, і дає змогу ефективно розв'язувати проблеми, які виникають. Недоліком такої схеми може бути зосередження функціональних менеджерів на проблемах свого відділу, що завдає шкоди загальноорганізаційним інтересам.

Територіальна департаментизація також є досить поширеною, особливо у великих організацій, які діють у різних регіонах, унаслідок чого координація робіт ускладнюється. Підрозділи створюються для обслуговування певної території, при цьому їхній керівник цілком відповідає за роботу компанії в даному регіоні, що дає йому змогу набувати навичок топ-менеджера, готувати себе до подальшого кар'єрного зростання. Але в керівників територіальних підрозділів може з'явитися бажання відокремитися, особливо коли їхні справи йдуть досить успішно.

Виробнича департаментизація є корисною для великих компаній, що мають диверсифіковане виробництво. Діяльність функціональних груп ускладнюється через необхідність одночасного управління виготовленням і реалізацією різних продуктів, тому доцільніше здійснювати поділ організації за виробничою ознакою. Це дає змогу персоналові цілком зосередитися на особливостях розробки, виготовлення та збуту певного виду продукції і ефективно координувати всі види діяльності.

Проектна департаментизація передбачає створення тимчасових проектних груп, керівники яких повністю відповідають за розробку й реалізацію певного проекту чи його частини. По завершенні проекту група розформовується. Такий підхід є доцільним для компаній, що випускають продукти з коротким життєвим циклом і тому потребують постійного оновлення асортименту, над чим і працюють проектні групи. Але тимчасовість роботи у проектних групах створює для персоналу певні складнощі, які полягають у необхідності знаходження компромісу між роботою над проектом і своїми прямими функціональними обов'язками у відповідних відділах. Тому така департаментизація потребує більшої уваги від вищого керівництва для визначення пріоритетів у роботі й попередження можливих конфліктів між керівниками проектів та керівниками функціональних відділів.

Як бачимо, кожен із підходів до створення підрозділів організації має свої переваги й вади, тому не можна рекомендувати якийсь із них як універсальний. На формування підрозділів великою мірою впливають умови функціонування організації. Часто компанія опиняється перед проблемою, зумовленою поточними зрушеннями на ринку (необхідністю нарощування випуску певного виду продукції, зовнішнім регулюванням та ін.), тому в усталену структуру вносяться зміни, що дає змогу подолати складну ситуацію. В таких випадках має місце змішана департаментизація.

Отже, вибираючи ту чи іншу схему департаментизації, необхідно передусім зрозуміти, яким саме чином організація має реагувати на зміни зовнішнього середовища, і вже на основі цього оцінювати доцільність застосування тієї чи іншої схеми, яка дасть змогу забезпечити ефективність управління організацією.

Наступним кроком у формуванні організаційної структури є встановлення її кількісних характеристик, тобто визначення того, скільки і які підрозділи мають входити до її складу. За загальною схемою розрахунків:

■ Для кожного виокремленого підрозділу визначається необхідна кількість робочих місць. Вихідними даними для цих розрахунків є загальна трудомісткість виконання робіт у межах даного підрозділу за фіксований проміжок часу (найчастіше рік). При цьому для виробничих підрозділів, де застосовувана технологія чітко детермінує витрати часу, використовують аналітико-розрахункові методи, які дають змогу точно визначити загальну трудомісткість робіт на основі витрат часу й річного обсягу робіт на кожній технологічній операції. Для функціональних підрозділів, праця в яких має творчий та індивідуальний характер, методи точного нормування непридатні, тому для розрахунків беруть середні показники витрат праці за результатами фотографії робочого часу чи моментних спостережень або використовують для проектування кількості робочих місць досвід аналогічних фірм.

■ Встановлюється ефективний фонд робочого часу одного працівника за той же період, для якого було розраховано обсяг робіт у попередньому пункті з врахуванням нормованих перерв у роботі.

■ Розраховується необхідна кількість робочих місць (працівників) на кожній операції технологічного процесу Й у цілому по підрозділу діленням загальної трудомісткості виконання встановленого обсягу робіт на ефективний фонд робочого часу одного працівника. Отриманий результат показує загальну кількість працівників, що будуть зайняті в даному підрозділі, працю яких необхідно координувати для досягнення поставлених завдань.

Далі необхідно встановити кількість і підпорядкованість менеджерів, які керуватимуть сформованими підрозділами. Надміру велика кількість підлеглих ускладнює роботу керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного перевантаження, що зрештою погіршує своєчасність прийняття рішень. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це спричиняє зростання ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збільшує витрати на утримання управлінського персоналу. Тому завдання полягає в тому, щоб для певної кількості працівників з урахуванням їхнього потенціалу (кваліфікації, досвіду тощо) встановити оптимальну кількість керівників і визначити їхню ієрархію. Для цього використовують норми керованості.

Норма керованості — допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівникові. Для її визначення можуть використовуватися як дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу, який виконує аналогічні обсяги робіт), так і розрахунково-аналітичні, які враховують такі чинники, як характер робіт, обсяг інформації, витрати часу, кількість взаємозв'язків тощо. Звичайно, розрахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є догмою. Вона може відрізнятися навіть у межах однієї фірми.

Американська рада національної промислової конфедерації пропонує, зокрема, такий перелік чинників, який слід враховувати під час визначення оптимальної кількості підлеглих:

• рівень компетентності керівника й підлеглих;

• інтенсивність взаємодії між групами та окремими підлеглими;

• межі, в яких керівник виконує роботи неуправлінського характеру, й потреби в часі на контакти з іншими людьми та організаційними одиницями;

• подібність чи відмінності в діяльності підлеглих;

• новизна проблематики очолюваного підрозділу;

• поширеність стандартизованих процедур у межах організації.

З урахуванням цього розроблено такі рекомендації: норма керованості для менеджера вищого рівня становить — 3—6 осіб; для менеджера середньої ланки — 7—15 осіб; для нижчого рівня — 20—35 виконавців. При цьому слід усвідомлювати, що конкретна господарська ситуація може перешкоджати дотриманню перелічених норм. У цьому разі доцільно вводити посаду заступника. Досвід показує, що коли з об'єктивних причин навантаження керівника в 1,5 рази перевищує рекомендовану норму, то ефективність його праці підвищиться з уведенням посади заступника й переданням йому частини повноважень і відповідальності.