Менеджмент підприємства - Хомяков В.І. - 3.4.4. Еволюція систем внутрішньо-фірмового управління і контролю

Людина є невід'ємним елементом контролю. Тому при розробці його процедури необхідно брати до уваги поведінку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю підкреслено наочним, щоб вплинути на поведінку працівників і змусити їх спрямувати свої зусилля на досягнення цілей організації. Так, ніхто не робить таємниці з регулярних перевірок якості виробів на заводах. Ті працівники фірм, які володіють правом видавати кредити або підписувати чеки, знають, що вся фінансова звітність буде ретельно перевірена незалежними аудиторами. Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб запобігти їм. Менеджери мають надію, що працівники, знаючи про те, що контроль існує і діє ефективно, будуть свідомо намагатися уникати помилок, сумнівних угод тощо. В свою чергу, це збільшує можливості контролю максимально наближувати реальні результати до намічених.

Однак, підкреслена наочність контролю має і свої негативні наслідки. Так, працівники знають, що їх помилки і досягнення в тих сферах, в яких керівництво встановило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контролю, будуть очевидно прийняті за основу при розподілі винагород і покарань. Тому підлеглі будуть намагатися робити те, що начальство хотіло б побачити від них під час перевірки. Деякі дослідження підтверджують тенденцію працівників всіляко підкреслювати роботу в тих сферах, де здійснюються виміри, і ігнорувати ту роботу, де подібні виміри не проводяться. Тому систему контролю необхідно ретельно проектувати з урахуванням подібних ефектів, інакше вона буде спрямовувати працівників на те, щоб добре виглядати під час контрольних перевірок, а зовсім не на те, щоб досягти цілей організації.

Вимоги до контролю. Ефективний контроль, щоб сприяти досягненню цілей організації, повинен бути: стратегічно спрямованим, тобто відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх; орієнтованим на результати; відповідним виду діяльності, що контролюється; своєчасним; гнучким; простим; економічним.

3.4.4. Еволюція систем внутрішньо-фірмового управління і контролю

В роботі [17] І.Ансофф навів класифікацію подій в зовнішньому середовищі фірми і пов'язав їх із рівнем нестабільності. Для оцінки нестабільності він використовував шкалу, оцифровану від 1 до 5. При цьому всі події в економічному житті він поділив на: звичайні, які мали місце в минулому (нестабільність дорівнює 1,0); в межах екстраполяції досвіду (2,0); несподівані, але які мали аналогію в минулому (3,0-4,0) і зовсім несподівані, нові (рівень нестабільності становить 4,0-5,0). Зміни в оточенні організації можуть відбуватися повільніше, ніж реакція підприємств, відповідно до реакції менеджерів або швидше, ніж адекватна реакція. Передбачити ці зміни можна такими засобами: по аналогії з минулим (найпростіші зміни); за допомогою екстраполяції (використовуючи математичний апарат); на основі нових власних можливостей або за слабкими сигналами зовнішнього середовища.

Відповідно до зростання нестабільності (від 1,0 на початку ХХ-го століття до 4-5 у 80—90-ті роки) І.Ансофф встановив закономірність змін систем управління складних організацій - від систем управління шляхом реалізації і на основі контролю до управління на основі екстраполяції і, нарешті, управління на основі підприємництва. Відповідно до змін систем управління змінювалися роль і значення контролю.

Управління реалізацією

Реалізація - це процес забезпечення поведінки фірми, адекватної ЇЇ цілям, основним принципам і стратегіям. У фірмі, де випуск продукції залишається стабільним впродовж тривалого періоду часу (рівень нестабільності 1), процес реалізації, зображений на рисунку 3.21, є домінуючим видом управлінської діяльності. Він використовується як на рівні функціональних відділів, так і на рівні фірми в цілому. Цей процес включає в себе аналіз того, як підрозділ виконує раніше сформульовані інструкції (контроль відповідності), і оцінку цієї інформації з точки зору потреби в додаткових інструкціях (рішення по реалізації). Цикл реалізації залежить від особистої, як правило, якісної оцінки ходу роботи відповідним менеджером. Вона може бути адекватною, якщо робота підрозділу залишається стабільною і жоден підрозділ не залежить від іншого.

Рисунок 3.21. Управління процесом реалізації поставлених цілей