Менеджмент підприємства - Хомяков В.І. - 4.2. Влада. Форми влади і впливу

Неможливо виконувати функції планування, організації, мотивації і контролю, якщо нема ефективного керівництва. Для того, щоб зробити свій вплив ефективним, керівник повинен розвивати і використовувати владу.

Влада - це можливість впливати на поведінку інших людей. Засоби впливу бувають різними: прохання, промовлене на вухо пошепки, або ніж, приставлений до горла. В умовах підприємства таким "ножем" може бути погроза звільнення.

На додаток до формальних повноважень керівнику необхідна влада, тому що практично дуже мало працівників у сучасних умовах повністю підкоряються безперервній низці наказів тільки тому, що він чи вона - начальник. Кожен керівник залежить від свого власного начальства, від підлеглих і від колег. Без підтримки цих людей керівник не в змозі ефективно здійснювати свої функції. Багато керівників залежать також від людей та організацій, що знаходяться за межами підприємства — постачальників, замовників, конкурентів, незалежних профспілок. Крім того, підлеглі можуть відмовитися виконувати прохання керівника, тим самим зводячи нанівець його повноваження. В галузі інформації та послуг лінійний керівник все більше залежить від штабного персоналу управління. Ця залежність від факторів та людей, якими неможливо управляти безпосередньо, є основною причиною труднощів, яких зазнає керівний персонал. Якщо керівник не в змозі ефективно взаємодіяти з цими чисельними "некерованими" силами, він не може виконувати свою власну роботу, а це обов'язково знижує ефективність діяльності всієї організації. Влада і вплив при цьому - єдині засоби, які є в розпорядженні керівника.

Володіння владою не означає автоматичну можливість нав'язувати свою волю незалежно від почуттів, побажань та здібностей інших осіб. Але вплив і влада однаково залежать як від особи, на яку здійснюється вплив, так і від ситуації і здібностей керівника. В організаціях влада тільки частково визначається ієрархією. Яку владу має та чи інша людина в даній ситуації визначається не рівнем її формальних повноважень, а ступенем залежності від інших людей.

Звичайно керівник має владу над підлеглими тому, що останні залежать від нього в таких питаннях, як підвищення заробітної плати, просування по службі, задоволення соціальних потреб тощо. Але в деяких ситуаціях підлеглі мають владу над керівником, тому що останній залежить від них в таких питаннях, як необхідна для прийняття рішень інформація, неформальні стосунки з людьми в інших організаціях, підтримка яких необхідна для керівника, здатність підлеглих виконувати завдання. Оскільки підлеглі також часто володіють владою, використання менеджером однобічно своєї влади в повному обсязі може викликати у підлеглих таку реакцію, за якої вони захочуть продемонструвати свою власну владу. Тому ефективний керівник намагається підтримувати ефективний баланс влади, який є достатнім для забезпечення досягнення цілей, але, в той же час, не викликає у підлеглих почуття знедоленості і, звідси, непокори [1].

Методи впливу на людей можуть бути різними. Безпосередній вплив на оточуючих можуть зробити одяг і зовнішність, а також поведінка керівника, його впевненість у собі. Індивідуальний вигляд та вибір одягу звичайно розглядаються як свідоцтво само презентації людини. З цього питання існують суперечливі свідчення. Але є загальні підходи і вимоги:

- одяг повинен підходити до ситуації;

- він має бути практичним (зручним);

- щоб користуватися впливом, необхідно виглядати охайним;

- люди, які занадто слідкують за собою, виглядають задаваками, а це не дозволяє бути впливовим;

- в окремих випадках велике значення має вартість одягу. Одяг -це символ певного рівня добробуту, престижу;

- про вас судять за вашими приятелями і, отже, за тим одягом, який вони носять.

Зовнішність менеджера, безумовно, впливає на результати його роботи і довіру до нього.

Незалежно від змісту своєї мови, люди, які говорять безладно, сприймаються як менш значні, ніж ті, що висловлюються ясно. Впевнена в собі людина реалізує право проголошувати свою точку зору і добиватися того, щоб її слухали, поважаючи при цьому права інших людей. Впевненість у собі - це частково підхід до життя, а частково соціальне надбання. Переваги впевненості в собі: вивільняється енергія, що дає можливість почувати себе сильнішим; ви часто досягаєте своєї мети; зниження напруги дозволяє вивільнити пригнічені почуття; поліпшуються відносини з людьми. Недоліки: впевнені в собі люди чітко заявляють про свою позицію, а оскільки вона стає відомою, з ними простіше розправитися; може виявитися, що ваша точка зору помилкова. Бути впевненому в собі заважають: недостатність практики; виховання, що вас формувало (батьки та інші люди зменшили вашу здатність постояти за себе); невиразні уявлення; побоювання ворожості (ви боїтеся проявів гніву і хочете, щоб вас вважали поміркованим); недооцінка себе - ви не відчуваєте за собою права займати жорстку позицію; погана само презентація. Можна розвивати в собі потрібні навички, спостерігаючи, як інші люди виходять з ситуацій, що вимагають впевненості в собі.

Якщо керівник має певні повноваження, для нього стають можливими методи прямого впливу. Так, наприклад: туманні накази майже не мають шансів призвести до корисних результатів ("Тобі відомо, що потрібно краще працювати?!"); умовляння тільки тоді корисні, коли людина поділяє переконання і цінності керівника і підприємства в цілому; погрози ґрунтуються на тому припущенні, що страх іноді є достатнім мотивом. Погрози викликають боротьбу волі між людьми і при цьому обов'язково правим буде той, хто програє; прохання, коли керівник намагається звертатися до кращої сторони натури іншої людини і забезпечити собі співчуття, може спрацювати, але тільки якщо між керівником і підлеглим - добрі стосунки; підкуп, коли керівник надає переваги працівнику при зміні останнім своєї поведінки (відгул, полегшення роботи, краща робота тощо), теж може спрацювати, але якщо нема чесності в спробі підкупу, метод стає облудливим і сприймається підлеглими з підозрою; вимоги, коли керівник використовує правила звичайної субординації ("Будь ласка, надрукуйте до кінця робочого дня 15 сторінок"), - не оригінальний метод, але його перевагами є простота, чіткість і демонстрація поваги до іншої людини.

Менеджери використовують всі наведені вище методи, але їх ефективність неоднакова в різних ситуаціях.

Таким чином, щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати, необхідно мати основу влади. Для того, щоб володіти владою, керівник повинен мати можливість тримати під своїм контролем що-небудь, що має значення для виконавця, те, що створює його залежність від керівника і примушує його діяти так, як бажає керівник. Згідно з класифікацією Френча і Рейвена [1] розрізняють п'ять основних форм влади: що базується на примусі, на винагороді, експертна, еталонна та законна (традиційна). Розглянемо їх більш детально.

Влада, що базується на примусі. Методика примусу є супутником влади в тих випадках, коли людині дійсно щось потрібно, але вона впевнена, що інша людина здатна відібрати це в неї. Яскравий приклад цього "щось" - своє власне життя або життя коханої людини. Але є багато прикладів, що мають менш екстремальні властивості. Багато людей відчувають гострий неспокій з того приводу, що вони можуть лишитися захищеності, любові або поваги. Тому навіть в тих ситуаціях, коли безпосередньо насилля немає, страх є розповсюдженою причиною того, чому люди — свідомо або несвідомо - дозволяють на себе впливати. В книзі "Брокери влади" Д.Кіпніс говорить: "Окремі особи здійснюють владу шляхом примусу, спираючись на силу, риторичні здібності, а також можливість виявляти або не виявляти емоційну підтримку іншим людям. Це дає таким особам засоби наносити фізичні каліцтва, залякувати, принижувати або відмовляти в любові іншим" [1]. Влада такого типу пов'язана, як правило, зі страхом на робочому місці, яка в свою чергу дає багаті можливості розвивати владу, використовуючи страх та примус. Наприклад, страх втратити роботу властивий, мабуть, всім. За певних умов можна легко і ефективно використовувати страх. Тому деякі керівники часто застосовують його: навіть натяк на звільнення, позбавлення будь-яких повноважень або переведення на нижчу посаду може дати позитивні результати. Коли підлеглі надійно захищені від таких погроз, грубих та прямих, керівник може використовувати більш тонкі засоби викликання страху. Дослідження показують, що звертання до страху може стати ефективним методом впливу, якщо пропонуються конкретні засоби [1]. Таке звертання до страху можна зустріти в комерційних телерекламах, що зображують, як люди возносяться на небеса і там їм кажуть, що слід було застрахувати своє життя, щоб матеріально забезпечити своїх близьких.

У США довгий час об'єктом орієнтованих на страх методів були робітники (так звані "сині комірці"). Але безмірна експлуатація цих методів стимулювала звертання робітників до профспілок. Тепер і профспілки використовують той же метод, захищаючи своїх членів так надійно, що їх буває не легко звільнити навіть на законних підставах. Отже, у наш час керівники бувають більш чутливі до впливу через страх, ніж їх підлеглі.

При значному попиті на компетентних, досвідчених керівників грубі погрози звільнення звичайно не мають належного ефекту. Набагато частіше вплив на керівників через страх стосується не їх матеріальних інтересів, а їх самолюбства. Вони, як правило, хворобливо реагують на будь-які приниження. Щоб уникнути занадто великого впливу, приниження видається керівникам у малих дозах: між іншим кинуте зауваження, що інший керівник вже упорався зі своїм завданням; натяк, що кандидата на цю посаду краще знайти деінде; призначення на непрестижну посаду тощо. Це лише невелика частка належних способів вселити в керівника страх, що він не користується належною повагою, і йому, можливо, слід працювати більш напружено. Страх як метод влади може бути використаний і використовується в сучасних організаціях, але його ефективність обмежена, тому що з часом він стає досить дорогим засобом впливу. Дійсно, страх може взяти гору тільки у тому випадку, коли є досить висока вірогідність того, що людину спіймають в момент нестатутної поведінки. Для того, щоб використовувати такий інструмент як страх, необхідно мати ефективну систему контролю. Проте її створити нелегко, і втіха ця - коштовна, навіть за найбільш сприятливих умов. Коли основою влади є, головним чином, примус, майже неможливо підтримувати ефективний контроль при помірних витратах, тому що посилюється намагання людей свідомо ошукувати організацію.

Дослідження показують, що організації, де використовується влада, що базується на примусі, характеризуються більш низькими продуктивністю праці та якістю продукції. Крім того, мають місце факти, коли при використанні такої влади працівники відчувають незадоволеність своєю роботою. Опитування більш ніж ста керівників господарських та державних організацій виявило, що таку владу деякі з них використовували лише тоді, коли низька продуктивність праці була пов'язана з відсутністю дисципліни, але не з відсутністю здібностей. За свідоцтвом Ф.Лутанса "незважаючи на те, що примус може призвести до тимчасової покірності підлеглого, він викликає небажані побічні ефекти - скованість, страх, помсту і відчуження" [І].

Влада, що базується на винагороді. Обіцяння винагороди - один із найбільш давніх і ефективних засобів впливу на інших людей. Виконавець не чинить опір цьому впливу, тому що він в обмін на виконання якоїсь роботи за бажанням керівника очікує одержати винагороду в тій чи іншій формі. Оскільки всі особистості та їх потреби мають унікальний характер, то те, що одному видається цінною винагородою, може не видатися такою іншому або тому ж першому, але в іншій ситуації. Щоб впливати на поведінку людей, винагорода повинна бути досить цінною. Іншими словами, виконавцю має бути обіцяна така винагорода, щоб вона була адекватною його згоді на вплив. Влада, що базується на винагороді, буде дійова завжди за умови, що керівник в змозі вірно визначити те, що в очах виконавця є винагородою, і фактично запропонувати йому цю винагороду. Але на практиці у кожного підприємства (організації) ресурси обмежені і воно може виділити на заохочення суворо обмежену кількість ресурсів. Повноваження керівника пропонувати матеріальні стимули також регламентуються політикою підприємства (фірми) і різними методиками. В окремих випадках обмеження формулюються профспілками. Труднощі часто полягають у визначенні того, що ж є винагородою для даного працівника або групи працівників. Гроші і більш престижна посада не завжди здатні справити враження на людину і вплинути на її поведінку. Тому хороший керівник повинен навчитися використовувати й інші способи впливу.

Законна влада. Ця влада базується на впливі через традиції. Впродовж тисячоріч людство відпрацьовувало культурні традиції, що закріплюють владу начальства. Майже всіх нас примушували підкорятися людям, які займають певні посади. Керівник використовує традицію, щоб задовольнити потребу виконавця в захищеності та належності до соціальної групи. Але деякі спеціалісти вважають, що "систему, побудовану на традиції, буде зруйновано, якщо вона не дасть своїм лояльним, покірним прибічникам тепло і захищеність"

Традиція є особливо важливою для формальних організацій. Можливість заохочувати і карати підкріплює повноваження керівника віддавати накази. Але безперервне функціонування організації при цьому прямо залежить від готовності підлеглих за традицією визнавати авторитет - законну владу керівника. Традиція також продовжує залишатися розповсюдженою і офіційною формою впливу керівника тому, що, в протилежність страху, вона пропонує позитивну винагороду - задоволення потреби. Коли людина визнає вплив, що базується на традиції, вона одержує замість того, відчуття належності до соціальної групи.

Традиція - привабливий інструмент як для організації, так і для керівника, її величезна перевага — безособовість. Виконавець реагує не на людину, а на посаду. Ця обставина підвищує стабільність тому, що підприємство (організація) не залежать від життя або здібностей якоїсь однієї особи. Надання найбільших винагород в першу чергу тим, хто краще за все підкоряється системі, а не дійсно найбільш компетентним її членам, підкріплює здатність організації використовувати традицію з метою добитися покори своїх членів. Другою властивістю є швидкість та передбачуваність впливу за допомогою традиції.

Традиція може діяти і на шкоду організації. Припустимо, що молодому керівнику, який пропонує вдосконалити якусь операцію, кажуть: "Ми завжди робили так, і до цього часу все було непогано"... Щоб відповідати оточенню, підприємство (організація) повинне вносити зміни в свою політику, стратегію, методику організації тощо. Ті організації, які настійливо використовують традицію як аргумент того, чому вони чинять опір змінам, можуть опинитися перед проблемою зникнення.

Традиції краще за все впливають на людей, які мотивовані, в першу чергу, захищеністю та належністю до соціальної групи, в той час як зростання добробуту і більша тривалість вільного часу в середньому збільшують рівень потреб у тому щоб бути мотивованими компетентністю, повагою і успіхом.

Організації, що функціонують у динамічному оточенні, мають слабкий зв'язок із традиціями. Оскільки їм припадає діяти в середовищі, що швидко змінюється - ринковому і технологічному, вони все менше спираються на систему відносин усередині формальної організаційної структури і традиційних повноважень.

Еталонна влада - влада прикладу, що спирається на харизму. Харизма - це влада, побудована не на основі логіки або давньої традиції, а на силі особистих якостей або здібностей лідера. В протилежність безособовому "посадовому" впливу традиції харизматичний вплив - цілком персональний. Ось деякі якості харизматичних лідерів: 1) обмін енергією. Складається враження, що ці особи випромінюють енергію і заряджають нею людей, що їх оточують; 2) визначна зовнішність; 3) незалежність характеру; 4) риторичні здібності; 5) нормальне сприйняття своєї особи. Вони почувають себе комфортно, коли інші виявляють своє захоплення ними, анітрохи не відчуваючи зарозумілості або самолюбства, виглядають зібраними і володіючими ситуацією.

Харизма — це ще й вміння самоорганізації, режисування своєї поведінки, можливо з допомогою професіоналів. М.Захаров, художній керівник Ленкому, наводить тому приклад: У.Черчілль, харизматичний лідер Великобританії, не тільки старанно готувався, але й подовгу репетирував, як актор, свої виступи в парламенті або на телебаченні. М.Захаров вважає, що харизма - це політична режисура. Прикладом чудової політичної режисури є скидання фашистських знамен до підніжжя Мавзолею на Параді Перемоги в І 945 році. Незалежно від авторства цього дійства, приголомшлива і могутня кульмінація параду цілком лягла в харизму Сталіна. Ленін по-своєму хвилювався про власний імідж перед революційними масами. Він замінив розкішний циліндр, в якому проїжджав через територію Германії, на зім'яту в кулаці кепку, коли піднявся на броньовик, що був присланий Керенським.

Люди часто відчувають вплив тих, хто має захоплюючі риси і є їх ідеалом, схожим на якого вони б хотіли бути. Такі харизматичні особи часто беруть участь у рекламі, щоб вплинути на людей та спонукати їх щось купити або скористуватися послугою.

Влада експерта. Виконавець вважає, що впливова особа володіє особливим експертним знанням відносно даного проекту або проблеми. Влада експерта означає вплив за допомогою розумної віри як механізму впливу в сучасних організаціях. Розумна віра пояснює, чому спеціалісти можуть здійснювати дійовий вплив на людей, навіть якщо у них нема формальних лінійних повноважень. Якщо коли-небудь спеціаліст виявився правим, лінійний керівник потім, як правило, буде прислухатися до його точки зору. Він також буде використовувати владу, яку дають йому лінійні повноваження, щоб передати рішення спеціалістів іншим членам організації. Приймаючи на віру розумну думку спеціаліста, лінійний керівник, таким чином, вивільнює час, який у протилежному випадку був би йому потрібний для ретельної перевірки кожної рекомендації спеціалістів.

Розумна віра менш стійка, ніж сліпа довіра, за допомогою якої впливають на деяких людей харизматичні особи. Вона і діє повільніше. Якщо виявиться, що спеціаліст помилився, тоді керівник більше не буде дотримуватися його порад - отже, його вплив зменшиться. Крім того, якщо харизматичний лідер викликає довіру одним-єдиним виступом, то формування розумної віри потребує більш тривалого часу. Спеціалісти, наприклад, іноді роками намагаються здобути авторитет у лінійних керівників, щоб їх думка приймалася тими беззастережно. Але це не означає, що розумна віра слабша, ніж інші форми впливу. В деяких випадках вплив розумної віри змінює баланс "керівник-підлеглий". Оскільки керівнику потрібна інформація і рекомендації підлеглого, влада останнього зростає. Щонайменше тимчасово у підлеглого може виявитися більше влади, ніж в подібній ситуації у керівника.

Вплив за допомогою переконання. Переконувати — це ефективно передавати свою точку зору. Процедура переконання включає в себе інформування, роз'яснення, докази і спростування. Інформування - це повідомлення про те, в ім'я чого людина повинна діяти. Ніхто не почне діяти, якщо він вважає, що це робити або не варто, або неможливо. Цю залежність польський психолог Т.Томашевський [14] виразив формулою В = f(V P), згідно з якою рішення (В) є функцією вартості мети (V) і вірогідності її реалізації (Р). Якщо один із двох елементів (V або Р) наближається до нуля, то і весь добуток наближається до нуля, незважаючи на величину іншого елемента. Якщо для людини щось важливо, але вона не вірить в здійснення цього, вона залишається в бездіяльності. Не почне діяти і людина, яка має справу з якоюсь досяжною, але не вартою зусиль метою. У формулі Томашевського відображена дуже проста, але важлива для менеджера думка: щоб спонукати людину до потрібної діяльності, необхідно, перш за все, поінформувати її про мету та вірогідність її досягнення.

Роз'яснення можна проводити у вигляді інструкції, розповіді або міркування. Інструктивне роз'яснення необхідне, коли слухачу треба щось запам'ятати, наприклад, порядок дій (засвоїти інструкцію). При такому роз'ясненні мислення не завантажується, а задіяна пам'ять. Творчим натурам такий прийом не подобається. Для тих же, хто звикнув до суворих правил та вказівок, інструктаж придатний. Для творчих натур більше підходить роз'яснення у вигляді міркувань з запитаннями "чому?", "звідки?" та "для чого?". Роз'яснення у вигляді розповіді для творчих натур також не придатне.

Доказ - це логічна операція, побудована на законах логіки -тотожності, протиріччя, третього зайвого і достатньої підстави. Щоб переконати людей або довести їм істинність будь-якого положення, часто потрібні факти. Без фактів нема доказів.

Спростування мас ту ж природу, що і доказ. Доводячи одну ідею, ми тим самим спростовуємо іншу. Але з психологічної точки зору, тут велика різниця. Річ у тому, що спростування має справу з критикою вже усталених поглядів і стереотипів поведінки людей. Коли ми щось заперечуємо, то часто маємо справу з почуттям власної гідності опонента, з його "Я". Тому для ефективного спростування дій людини, однієї логіки виявляється недостатньо. При цьому слід додержуватися соціально-психологічних правил: при спростуванні доказів опонента слід звертатися до його почуття власної гідності; при виборі прийомів та засобів впливу необхідно враховувати характер актуальних потреб опонента; в процесі спонукання людей до діяльності слід виявляти до них щиру увагу.

Далеко не всі люди піддаються переконанню. До них належать:

1) люди з обмеженою фантазією, не наділені достатньою уявою;

2) внутрішньо орієнтовані особи, для яких власні переживання означають більше, ніж переживання групи людей;

3) соціально неконтактні люди із слабкою емоційною прихильністю до інших;

4) особи з вираженою агресивністю або з ознаками потреби у владі над іншими;

5) особи, які виявляють відкриту ворожість до оточуючих їх людей (інваліди з маячними ідеями або кримінальні психопати).

У практичній діяльності менеджер повинен враховувати умови, за яких здійснюється переконання, так званий фоновий стан, що включає в себе:

1) релаксацію (розслаблення). В умовах релаксації кора головного мозку людини в певній мірі звільняється від сторонніх впливів і підготовлена до сприйняття інформації. При цьому найбільш ефективні такі прийоми переконання, як настанова і непряме схвалення;

2) емоційну напруженість, яка, як і релаксація, підсилює дію впливу. При цьому добре діють накази, команди, категоричні вимоги та заборони;

3) ідентифікацію - такий стан, коли суб'єкти спілкування зближуються на основі взаємних переживань. Лікар з лікарем, письменник з письменником швидко знаходять спільні інтереси. А якщо у них до того ж спостерігається деяка подібність долі (загальні знайомі, ідентична хвороба тощо), то справи підуть ще швидше;

4) концертний настрій. При цьому людина настроєна на "концертний", тобто грайливий тон і охоче сприймає призначену їй інформацію. У цьому випадку менеджер повинен в повній мірі використовувати такі засоби, як схвалення, похвала, не скупитися на прислів'я, приказки, крилаті вирази, натяки та компліменти.

Корекцію поведінки працівників можна здійснювати за допомогою критики, що означає обговорення з метою дати оцінку або негативне міркування щодо недоліків. На практиці має місце "вдала" і "невдала" (частіше) критика. Причини невдалої критики: фатальність, повчальність, емоції, негативні узагальнення.

"Фатальна" критика побудована таким чином, що вона формує в особи, яку критикують, почуття безповоротної втрати, неможливості виправити положення: - "Вам треба було вчинити так-то". Але оскільки події відсунулися в минуле і "вчинити так-то" вже не можна, то немає й виходу. Людина потрапляє в тупикову ситуацію, і їй нічого не залишається, окрім опору. Критика не досягає мети. Люди марно витрачають свою енергію. Відчуття фатальності при сприйнятті критики часто буває причиною негараздів у сім'ях. Відомо, що критичні зауваження частіше робить дружина. Чоловіки, як правило, почуття фатальності своєю критикою не створюють.

Повчальна критика може викликати у людини, яку критикують, негативне ставлення до своєї особи: - "Ви зрозуміли, як потрібно діяти?" - "Слід більше прислухатися до порад" - "Не висувайтеся зі своєю ініціативою!". Критикований може вирішити: "Начальник до мене чіпляється". Краще використати фразу: "Я говорю вам це тому, що хочу, щоб наші відносини залишалися, як і раніш, добрими". 6 подібній ситуації думки критикованого будуть швидше формуватися згідно з моделлю: "Він хоче мені допомогти".

У випадку емоційної критики той, хто критикує, дає волю почуттям. Не зустрічаючи опору, принаймні спочатку, він розпаляється, втягується у вир словесних тирад і часто не може вчасно зупинитися. Особи авторитарного складу додають у свій голос "метал" і говорять голосніше. Слабкі натури така критика пригнічує, а у сильних викликає зворотну протидію. Коефіцієнт корисної дії такої критики мізерний.

Негативні узагальнення, як правило, викликають протидію у тих, кого критикують.

Критика на виробництві буває двох видів: а) професійна, що спрямована на підвищення рівня професійної діяльності (як працювати, планувати, забезпечувати виробництво); б) соціально-психологічна, спрямована на вдосконалення між особових відносин. Професійна критика здійснюється керівниками, як правило, досить успішно. Складніше буває з критикою, що торкається між особових відносин. При цьому керівник зустрічається з трьома різновидами критики: а) з критикою підлеглих; б) з критикою своїх колег по роботі; в) підлеглі критикують начальників.

Критика підлеглих ефективна тільки в тому випадку, якщо вона відповідає таким вимогам: а) гасить опір підлеглого до сприйняття критичних зауважень; б) залучає підлеглого в сам процес критики; в) створює у підлеглого усвідомлення того факту, що він виконує корисну роботу і що ця робота належним чином оцінюється; г) покращує діяльність підлеглого. Без урахування цих вимог, критика, як правило, або приречена на невдачу, або виявляється мало ефективною.

Критикуючи своїх колег (а це часто-густо трапляється в присутності більш високого керівництва), необхідно дотримуватись певного такту і норм професійної етики, інакше критика може бути сприйнята як донос. При цьому необхідно утримуватися від приклеювання ярликів.

Критика підлеглим начальника. Керівник повинен твердо знати, що згідно з нормами ділової та службової етики він повинен робити критичні зауваження на адресу безпосереднього і більш високого керівництва. Забування про критику знизу догори призводить до дезорганізації соціальних відносин у виробництві [14].

Ми розглянули різні методи впливу, які менеджер використовує для ефективного здійснення функції керівництва. Але виклад цих методів був би неповний без рекомендацій Д.Карнегі, які були ним сформульовані в книзі "Як здобувати друзів та здійснювати вплив на людей", опублікованій близько 60 років тому назад. Рекомендації Д.Карнегі наводимо в узагальненому вигляді: щиро цікавтеся іншою людиною; пам'ятайте, що ім'я людини - це найбільш приємний і важливий для неї звук; будьте хорошим слухачем, заохочуйте інших говорити про них самих; говоріть тільки те, що цікавить вашого співрозмовника; переконуйте вашого співрозмовника у його значимості і робіть це щиро; виявляйте повагу до думки вашого опонента, ніколи не говоріть людині, що вона не права; якщо ви не праві, одразу ж це визнайте; з самого початку дотримуйтеся дружнього тону; дозволяйте більшу частину часу говорити вашому співрозмовнику; починайте з похвали і щирого визнання переваг співрозмовника; вказуйте на помилки інших не прямо; спочатку поговоріть про власні помилки, а потім вже критикуйте свого співрозмовника; давайте людям можливість врятувати свій престиж тощо.

В роботі [1] наведено оцінку впливу шляхом переконання. Вважається, що найбільш слабкою стороною впливу є повільність його дії і невизначеність. Щоб переконати будь-кого в будь-чому, необхідно, очевидно, більше часу і зусиль порівняно з виданням наказу, підкріпленого владою, що базується на примусі, традиції або харизмі.

Ніколи не можна бути переконаним, що слухач підкориться впливу. Крім того, на відміну від інших форм, вплив шляхом переконання мас одноразову дію.

Використання переконання не означає відмови від інших інструментів впливу. Наприклад, харизма тільки сприяє переконанню, що допомагає слухачу ототожнювати себе з керівником. Вплив за допомогою традиції і позитивної винагороди підсилює переконання, що збільшує довіру до керівника. Якщо виконавець усвідомлює, що керівник має можливість примусити його, але намагається уникнути цього, сила переконання може бути значно збільшеною потребою до уваги. Якщо переконання не допомагає, керівник, який має інші засоби впливу, може їх використати. Якщо ж переконання досягає мети, можливість керівника впливати шляхом розумної або сліпої довіри зростає.

Фактично , як часто і буває у взаємовідносинах лінійного і штабного персоналу, постійний успіх методу переконання може дати людині здатність впливати шляхом розумної віри.

Найбільша перевага використання переконання полягає в тому, що виконання роботи людиною, на яку впливають, не потрібно буде перевіряти, і вона, вірогідно, буде намагатися виконати більше, бо вважатиме, що ці дії допоможуть задовольнити її власні потреби на багатьох рівнях. Людина, яка одержала наказ, підкріплений примусом, звичайно виконує його, але по мінімуму. Іноді здається, що методика примусу ефективна, але пов'язані з нею проблеми можуть виникнути тижнями або місяцями пізніше, на стадії виконання. Проте, переконання несе в собі лише потенційні переваги. В деяких випадках примус може виявитися більш ефективним в досягненні цілей організації, ніж переконання.