Міжнародний менеджмент - Юхименко П.І. - 10.4. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

Згідно з основними положеннями теорії систем, будь-який об'єкт, явище чи процес можна розглядати як систему. Системний підхід в сучасному трактуванні поряд з методами досліджень операцій, функціонально-вартісним аналізом тощо є для економіки винаходом ХХ століття, який дозволяє підвищити організованість, якість і ефективність об'єктів управління. Системний підхід - це філософія управління, метод виживання в умовах перехідної економіки, метод перетворення складного у просте, рух від абстрактного до конкретного. Взагалі система - це сукупність взаємопов'язаних елементів, а структура її - сукупність компонентів, які перебувають в певній упорядкованості і поєднують локальні (місцеві) цілі для найкращого і найшвидшого досягнення головної (глобальної) мети. Кількість компонентів системи та їх зв'язків має бути мінімальним, але достатнім для виконання головної цілі.

Будь-яка система має вхід - компоненти, які надходять до системи: сировина, матеріали, комплектуючі, різні види енергії, нове обладнання, кадри, документи, інформація тощо і вихід - товар (продукція, послуги, інновації), який випускається системою. Елемент системи - це частина цілого, яка в процесі аналізу не підлягає поділу на складові.

Звідси, будь-яка система:

o складається з двох або більшої кількості елементів;

o кожний елемент системи має властиві лише йому якості;

o між елементами системи існують зв'язки, за допомогою яких вони впливають один на одного;

o система не може існувати поза часом і простором. Вона має часову сутність (її склад може бути визначений у кожний даний момент), а також свої межі та зовнішнє оточення.

Перша особливість організації чи фірми як системи полягає в тому, що вона - відкрита система, яка може існувати лише за умови активної взаємодії з навколишнім середовищем. Вона вибирає із проміжного та загального зовнішнього середовища основні фактори виробництва і, перетворюючи їх на продукцію (товари, послуги, інформацію) та відходи, передає знов у зовнішнє середовище. Умовою життєздатності системи є корисний (вигідний) обмін між "входом" і "виходом".

Крім того, є така властивість системи, як адаптивність - тобто здатність нормально (у відповідності із заданими параметрами) функціонувати при зміні параметрів зовнішнього середовища, пристосовуватися до цих змін. Поріг адаптації визначається максимальним рівнем зміни параметрів зовнішнього середовища, при якому система продовжує нормально функціонувати.

Інша особливість системи - її штучність. Вона створена людиною заради її власних інтересів, передовсім спільної праці. Тому очевидною характеристикою будь-якого підприємства є поділ праці.

Розрізняють дві форми поділу праці: горизонтальну та вертикальну. Перша - це поділ праці через поділ трудових операцій на окремі завдання. Результатом горизонтального поділу є формування підрозділів підприємства, які виконують певну частину загального трансформаційного процесу. Оскільки робота на підприємстві розподілена між підрозділами та окремими виконавцями, хтось має координувати їхні дії, щоб досягти загальної мети. Тому об'єктивно виникає потреба у відокремленні управлінської праці від виконавчої. Отже, необхідність управління пов'язана з процесами поділу праці на підприємстві.

Для того щоб організація досягла своєї мети, завдання мають бути скоординовані шляхом вертикального поділу праці. Тому управління є істотно важливою діяльністю для організації. Однак у невеликих організаціях часто немає чітко визначеної групи керівників. Наприклад, у крамниці, яка є власністю двох партнерів, один може приймати рішення щодо постачання, виконуючи тим самим керівну функцію протягом тижня, а другий - протягом другого тижня. Обидва вони координують свої робочі графіки. Але обидва вони виконують і некерівні функції, обслуговуючи покупців, розкладаючи товари на полицях. Ні один із партнерів не вважає другого господарем чи керівником. Хоча керівні функції не визначені чітко, основна функція - координування виконується.

Вертикальний поділ праці приводить до формування рівнів керівництва по вертикалі. Деякі керівники витрачають час на координування роботи інших керівників, які, в свою чергу, роблять те спме, доки зрештою ми не станемо на рівень керівників, які координують працю некерівного персоналу, тобто людей, які фізично виготовляють продукцію чи виконують послуги. Такий вертикальний поділ утворює рівні керівництва. Більшість організацій має три рівні керівництва: верхній, середній, нижній. Керівники кожного рівня виконують однакові функції. Різниця лише в тому, якого значення вони надають тій чи іншій функції. Керівники верхнього рівня приділяють плануванню та організації більше часу, ніж керівники нижчих рівнів.

Керівники верхнього рівня середніх і великих організацій концентрують увагу на плануванні майбутнього, постановці мети, визначенні курсу дій, правил і процедур їх виконання. Вони відповідають за процвітання організації і тому повинні планувати, спрямовувати та контролювати її діяльність. Менеджер середнього рівня приділяє керівництву та контролю більше часу, ніж керівник верхнього. Керівники середньої ланки очолюють відділення та відділи. Вони повинні так організувати їхню роботу, щоб цілі організації були досягнуті, а її політика проводилася в життя; повинні добирати та зберігати хороших працівників. Вони відповідають за повсякденну діяльність своїх підрозділів. До середньої ланки керівників належать керівники цехів, складів, начальники ВТК та інші. Нижній рівень керівництва - це рівень посадових осіб, які безпосередньо керують роботою своїх підлеглих. Посади менеджерів нижньої ланки такі: майстер, бригадир, керівник групи, агент з питань постачання, експедитор.

Менеджер нижнього рівня більшу частину свого часу витрачає на мотивацію та контроль підлеглих. На цьому рівні управління функції планування та організації менш важливі для менеджера, ніж функції контролю та мотивації. І все-таки більшість керівників виконує всі чотири функції управління. Слід зауважити, що ясно та чітко визначити кожний з трьох рівнів керівництва неможливо.

З розширенням закордонних операцій перед корпорацією постає завдання адаптації її організаційної структури до змінного середовища для ефективнішого пристосування діяльності закордонних філій до цілей корпорації. При цьому виникає організаційна структура, яка є результатом взаємодії ряду чинників, в тому числі місця розташування і типу закордонних підприємств, їх впливу на загальну ефективність роботи корпорації, характеру активів, використовуваних для ведення бізнесу поза країною базування, і перспектив досягнення цілей міжнародної діяльності та загальних цілей корпорації в часі.

Фірмам варто визначати статус філій і створювати організаційні структури відповідно до загальних напрямів. Структурна схема для кожної держави може бути індивідуальною завдяки унікальності характеру діяльності філій і специфічності умов у кожній країні. Іноді створюються додаткові структурні підрозділи для координації діяльності, що охоплює більш ніж одну країну. Від форм і методів ведення операцій та розміщення виробничих підрозділів у країні базування і за кордоном залежать податки, витрати і контроль. Тому організаційна структура істотно впливає на досягнення цілей корпорації.

Всі види закордонної діяльності можуть бути зібрані воєдино (наприклад, у рамках міжнародного відділу або підрозділу) або ж згруповані за видами продукції, однорідними функціями чи регіонами аналогічно структурі компанії в країні базування.

Організаційне виділення міжнародних операцій дозволяє працівникам зі спеціальною підготовкою займатися такими питаннями, як оформлення експортної документації, укладання валютних угод, встановлення відносин з урядами закордонних країн. Об'єднавши всі закордонні операції, відповідний відділ може досягти достатньої "критичної маси", щоб стати в організації дуже впливовою силою.

Будь-яка корпорація сповідує якісь загальні цінності, які поділяють усі її працівники. Такі цінності утворюють корпоративну культуру і формують механізм контролю, який є невидимим, але допомагає застосовувати офіційні, так би мовити, бюрократичні, механізми контролю. БНК менше спираються на корпоративну культуру з метою контролю, оскільки у менеджерів з різних країн можуть бути різні уявлення про правила ведення справ, а також цінності й переваги, що існують у штаб-квартирі. Проте фірми намагаються поширювати корпоративну культуру, забезпечуючи тісніші контакти між керівниками філій з різних країн. Часті переміщення менеджерів з однієї країни в інші розширюють уявлення цих людей і підвищують їх відданість системі цінностей та цілей корпорації, а в результаті спрощуються процедурні питання, зменшується потреба в комунікаціях усередині управлінської піраміди і необхідність контролю за діяльністю філій. Наприклад, компанія "ЗМ" не тільки влаштовує курси підвищення кваліфікації для менеджерів своїх філій, а й утворює групи навчання з представників різних країн, щоб кожна група була конгломератом поглядів людей багатьох національностей. Другий у Європі виробник вантажних автомобілів, - компанія "Івеко", яка утворилася в результаті злиття італійських, німецьких і французьких фірм, дійшла висновку, що єдину культуру важко сформувати за допомогою менеджерів похилого віку. Тому організація постійно займається пошуком кращих випускників університетів з всієї Європи і направляє їх на роботу в кожну з трьох країн перед тим, як вони одержать призначення в штаб-квартиру корпорації.

Контроль з боку штаб-квартири за відбором керівників вищої ланки для філій з достатньою точністю може визначати, який рівень контролю за діяльністю філій її персонал вважає необхідним. Направлення спеціалістів із країни базування на керівні посади у філіях чи навіть встановлення стандартів відбору і навчання можна вважати засобом забезпечення лояльності стосовно культури корпорації, а не культури філій. Такий підхід може бути ефективним навіть при частковому володінні закордонним підприємством або в ситуації, коли головна фірма вимагає від філій складання перспективних планів розвитку.

Незалежно від того, де ви працюєте найважливішим є вміння спілкуватися з людьми інших національностей. З філософської точки зору, найкращий спосіб розвинути в собі ці навички полягає у вивченні й аналізі відмінностей, які притаманні людям, що належать до інших культур.

Численні типи організаційних структур зводяться до таких основних видів розподілу повноважень у керівництві зарубіжними операціями:

Тип А - "домашня" орієнтація - структура, в якій кожне відділення керує власними зарубіжними продажами і повністю несе відповідальність за продаж своєї продукції на всіх зарубіжних ринках; використовується переважно у разі відсутності зарубіжних замовлень.

Тип В - експортно-імпортна орієнтація - структура, в якій закордонний департамент централізує в кооперативній штабквартирі керівництво такими видами діяльності, як лізинг, контр-актування, закордонні продажі. У такому разі відповідальність за продаж на іноземних ринках розподіляється між "домашніми" відділеннями і закордонним департаментом. Наприклад, "домашні" відділення відповідають за виробництво продукції, а закордонний департамент - за її поставку і продаж на іноземних ринках.

Тип С - міжнародна орієнтація - структура, в якій "домашні" відділення відокремлюються від міжнародних. У такому разі кожне з відділень продовжує свої повноваження подібної діяльності в міжнародній сфері, яку вдома виконує "домашнє" відділення. Відповідальність кожного з підрозділів пов'язується з продажем на іноземних ринках тих видів продукції, які закріплені за "домашнім" або міжнародним відділенням.