Міжнародний менеджмент - Юхименко П.І. - Активне спілкування

Активне внутріфірмове спілкування передбачає заохочення приватних і прямих зв'язків та направлено, перш за все, на ототожнення працівників з компанією. При цьому існує кілька систем активного спілкування.

Офіційні зустрічі включають в себе:

o ранкові зустрічі, на яких, як правило, відбувається виклад політики компанії і розглядаються питання бізнес-етики, після цих зустрічей проводиться виробнича гімнастика;

o цехові збори, на яких відбувається надання виробничої інформації та видача завдань на виконувані роботи;

o збори робочих груп (гуртків якості, ритуальних груп), в яких влаштовуються спеціальні дискусії з виробленням рішень про виконання майбутніх робіт;

o церемонії і святкування - в японських компаніях практикуються досить часто, це можуть бути свято початку нового року, початку служби нового співробітника, спортивні змагання, туристичні подорожі (при цьому вартість поїздки повністю або частково бере на себе компанія). Ці заходи згуртовують співробітників компанії, піднімають моральний дух персоналу і прихильність його до своєї компанії;

o практика єдності робочого місця з точки зору функціональних груп, при цьому всі члени відділу, включаючи начальника, займають одну кімнату і службовці, як правило, знаходяться при цьому обличчям одне до одного. Практикується також використання керівниками і підлеглими загальних обідніх кімнат і туалетів, при цьому відсутні відмінності за рангом або по класу, це посилює зв'язок співробітників зі своїми керівниками і, отже, зі свого фірмою.

Всіляко заохочуються неформальні зв'язки, до яких можна віднести: обговорення проблем, як виробничих, так і громадських, спільне відвідання барів, пивних залів тощо; спільні пікніки, туристичні поїздки та спортивні ігри під час відпусток і свят; спільне відвідання гуртків за інтересами (національна культура, політика, техніка тощо).

Всі ці факти спільно створюють певне унікальне поле, яке стає сутністю, душею компанії. Основним моментом, який хотілося б підкреслити, - це органічність "японської" системи мотивації персоналу. Вона не була спланована в будь-якому міністерстві або відомстві, а утворилася як природна реакція на зміни в суті ринку, а також під впливом державних законів, хоч останні прямо не регламентують ці відносини.

Прояв підвищеного інтересу до "японської" системі організації праці останнім часом пов'язаний з деякими змінами в стратегічних принципах управлінської науки, які стали відбуватися в основному на рубежі століть - управлінці бажають більш ефективно взаємодіяти з персоналом.

Системи мотивації персоналу в західноєвропейських країнах мають багато спільного з американськими принципами управління, проте не тотожні їм. Розглянемо специфічні особливості моделей мотивації компаній Західної Європи.

"Шведська модель" управління та мотивація трудової діяльності персоналу завжди привертала увагу вітчизняних і зарубіжних фахівців. Поряд з визнанням ролі приватної власності та ринкового регулювання у виробничій сфері, в основу "шведської моделі" покладені принципи високої соціальної захищеності населення, повної зайнятості і вирівнювання доходів. Разом з тим, не можна не відзначити і іншу сторону ефекту довготривалого впливу "шведської моделі" розвитку на мотивацію праці. В останні роки соціал-демократи, які стояли біля витоків формування "шведської моделі" і забезпечують її практичну реалізацію, стурбовані тим, що "шведський соціалізм" став давати збої саме через досягнутий високий рівень соціальних гарантій. Як показали дослідження останніх років, висока соціальна захищеність людини в Швеції стала негативно впливати на трудову активність населення й стала однією з причин зниження трудової мотивації людей, розвитку психології соціального утриманства, що перешкоджає ефективному використанню трудового потенціалу та дестимулює підприємництво. У сформованих умовах соціал-демократи зіткнулися з необхідністю перегляду ряду постулатів своєї соціально-економічної політики з урахуванням принципу: добробут кожного шведа повинен бути заробленим, а не просто сплаченим з державних фондів.

Досить успішно вирішується проблема трудової мотивації працівників у Великобританії. Президент Британського інституту управління Б. Вольфсон вважає, що "сьогодні конкурентоспроможність фірм визначається не якістю виробленої продукції, а якістю персоналу. Переможцем виходить той, хто здатний найкращим чином залучити, закріпити і мотивувати тих працівників, у яких є талант і наполегливість в роботі". Однією з основних особливостей мотивації персоналу в західноєвропейських країнах, в тому числі, Великобританії, є більш широке, ніж у США, поширення партнерських відносин між підприємцями і робітниками. Це проявляється в ще більш активному (у порівнянні з американськими компаніями) участі персоналу у власності, прибутках і прийнятті рішень, що обумовлено специфікою характеру власності. Так, у країнах

Західної Європи більш широко розвинуті виробничі кооперативи, які можна розглядати як самоврядні структури, а також державні підприємства, де працівники беруть участь в оперативному управлінні виробництвом.

Прикладом формування партнерських відносин у Великобританії є функціонування на підприємствах Консультаційних комітетів робітників і консультативних об'єднань з розробки соціальних планів. У Фінляндії запроваджено системи "управління за результатами", при якій керівництво спільно з підлеглими визначає результати, які вони мають намір досягти.

В Австрії, Данії, Голландії, Люксембурзі, Швеції прийнято відповідне законодавство про обов'язкову участь робітників у радах директорів компаній з правом голосу. Працівники компаній Франції також мають своїх представників у радах директорів, але без права голосу в прийнятті рішень. У багатьох країнах Західної Європи (Австрії, Франції, Швеції та ін) співробітники мають право брати участь також у вирішенні соціальних питань. Спеціальними законами регулюється залучення працівників в управління в Німеччині, відповідно до яких там створені виробничі ради (Поради підприємств).

Право участі виробничої ради в управлінні підприємством поширюється на наступні питання:

1. Прийняття і зміна статуту підприємства, організації виробництва і професійної взаємодії працюючих;

2. Питання робочого часу (визначення початку і кінця робочого дня, перерв у роботі і т.п.);

3. Тимчасові скорочення або продовження робочого часу на підприємстві;

4. час, місце і форма оплати праці;

5. Визначення загальних принципів і графіка відпусток, а також вирішення питань про відпустки для окремих працівників у разі виникнення розбіжностей між працівниками і роботодавцем;

6. Розробка та прийняття інструкцій щодо запобігання на виробництві нещасних випадків і професійних захворювань;

7. Впровадження і застосування технічних засобів контролю за поведінкою і продуктивністю працівників;

8. Питання соціального забезпечення;

9. Питання формування політики в галузі заробітної плати та застосування нових форм оплати праці;

10. Питання персонального відбору, призначень, переміщень

і ін.

У Німеччині на підприємствах з числом зайнятих більш 100 чоловік передбачено утворення так званих економічних комісій, що складаються з членів виробничої ради і представників роботодавця, які займаються вирішенням лише економічних питань. Якщо кількість працівників перевищує 500 чоловік, то на німецьких підприємствах можуть створюватися спостережні ради, право висунення кандидатур в які мають виробничі ради та вищі виробничі організації даної галузі. Крім того, участь трудящих в управлінні може здійснюватися і через призначуваного спостережною радою Директора з праці, у підпорядкуванні якого знаходяться кадрові питання, питання соціальної сфери та заробітної плати.

Практика управління німецькими підприємствами показує, що подібна політика залучення трудящих до управління сприяє розвитку їх трудової активності, мотивації і, в кінцевому підсумку, поліпшенню кінцевих результатів виробництва.

Заслуговує на увагу також система мотивації персоналу, застосовувана в Нідерландах. Ключовим моментом, що визначає зацікавленість і активність працівників, є високий рівень соціальної захищеності, пільг і компенсацій. Основні напрямки мотивації та захисту прав найманих працівників закріплені законодавчо у відповідних актах і положеннях (про мінімальну заробітну плату, відпустку, компенсації дорожньо-транспортних витрат, соціальне страхування, умови праці та ін). Керівництво фірм, установ і організацій має право відхилятися від них тільки в сторону збільшення пільг і компенсацій. У компаніях Нідерландів положення, що сприяють посиленню трудової мотивації, розробляються Радою голів підрозділів (де вони є) і профспілками. Департамент з персоналу має право внести свої пропозиції щодо вдосконалення системи мотивації персоналу. При доведенні ефективності рекомендованих їм заходів пропозиції приймаються і реалізуються на практиці.

Законодавством Нідерландів встановлено також, що при необхідності консультації лікаря працівнику дається два оплачуваних години, протягом яких він може здійснити візит до фахівця. На окремих підприємствах при відсутності невиходів на роботу з яких-небудь причин (зокрема, через хворобу) протягом 3-х місяців працівник отримує додатково одну оплачену день відпочинку. Цю систему взяло на озброєння уряд країни, і на даний період готується проект зі створення відповідного нормативного документа, що вводить це правило повсюдно з метою мотивування працівників.