Операційний менеджмент - Михайловська О.В. - 4. Особливості операційної стратегії в сфері обслуговування

У процесі самостійної роботи над даним питанням, студент має усвідомити специфічні відмінності між операційною стратегією в сфері обслуговування та на виробництві. Для розуміння особливостей операційної стратегії в сфері обслуговування рекомендується опрацювати підручники Л.Гелловея [14, с.28-50]; Р.Чейз, Н.Д. Еквілайната Р.Ф.Якобса |52,с.42].

Слід зазначити, що у фірмах, зайнятих обслуговуванням, операційна стратегія, як правило, невіддільна від корпоративної. Для більшості таких підприємств система надання послуг і є бізнес як такий, і, таким чином, будь-яке стратегічне рішення повинно стосуватися виробництва. Однак керівники, що займаються виробництвом, не завжди мають таке ж право голосу, як керівники інших функціональних підрозділів фірми. Так, наприклад, рішення додати новий маршрут чи розширити спектр пропонованих у польоті послуг можуть прийняти фахівці з маркетингу всупереч протест)' виробничих менеджерів, що можуть вважати такі нововведення недоцільними (така ж ситуація спостерігається й у виробничій сфері) [52].

Необхідно відзначити, що багато стратегічних концепцій, описані у виробничій сфері, застосовні і в секторі послуг. Так, наприклад, для того, щоб зосередитися на наданні якоїсь визначеної послуги, сервісні фірми також можуть скористатися концепцією PWP (завод у заводі).

Вивчаючи тему, студент має опанувати роль операцій у забезпеченні конкурентоспроможності на корпоративному рівні (табл. 3.2).

Чотири стадії досягнення: конкурентоспроможності сервісною фірмою:

Таблиця 3.2

Як видно з таблиці, у першому стовпці перераховані чотири етапи, які поступово проходить сервісна компанія в процесі досягнення високого рівня конкурентоспроможності.

У процесі самостійного опрацювання питання, слід зауважити, що;

Варто зазначити, що для досягнення конкурентної переваги в сервісній сфері необхідна інтеграція маркетингу послуг із процесом надання послуг, що дозволяє фірмам забезпечувати рівень обслуговування, який відповідає очікуванням клієнтів або навіть перевищує їх. Це твердження справедливе незалежно від того, які критерії для досягнення конкурентної переваги висуваються компанією на перший план.

На рис.3.6 представлена схема взаємозв'язків всіх елементів, що ведуть або до забезпечення конкурентної переваги фірми, або до повного її забуття клієнтами.

Рис.3.6. Взаємозв'язок елементів фірми

З наведеної схеми випливає, що функція маркетингу полягає в інформуванні клієнтів про те, що обіцяє виконати сервісна фірма, а отже, і відповідає за формування сподівань клієнта щодо результатів обслуговування. Операції спрямовані на виконання даної обіцянки і відповідають за оцінку послуги клієнтом. Петля зворотного зв'язку показує, що, якщо результати незадовільні або не приводять до забезпечення конкурентної переваги, управлінський персонал сервісної фірми може змінити або маркетингову стратегію, або саму систему надання послуг. Крім того, схема відображає необхідності від стеження процесу надання послуги і управління ним, а також регулювання (коректування) його для пом'якшення й усунення негативної реакції, перш ніж клієнт залишить систему [5].

Слід зазначити, що відстеження ходу процесу надання послуг й управління ним засновано на звичайних управлінських операціях: перерозподілі обов'язків службовців для того, щоб вони могли реагувати на короткочасні зміни попиту і забезпечення постійного зв'язку службовців і клієнтів для своєчасного реагування на оцінки обслуговування клієнтами. У багатьох сервісних фірмах

Слід запам'ятати, що компанія, яка не зуміла досягти конкурентної переваги шляхом удосконалювання системи надання послуг, виходячи з умови виживання, повинна, як мінімум, вийти на рівень своїх конкурентів. Кевін Койн (Kevin Coyne) щодо інвестицій у поліпшення обслуговування відзначив наступне:

Інвестиції в досягнення мінімальних стандартів обслуговування навіть неповинні обговорюватися. Це вартість можливості ведення бізнесу, і такі капіталовкладення варто розглядати як необхідні. Однак існує три основні причини, з яких для досягнення рівності з конкурентами часто вимагаються менші інвестиції, ніж прогнозують менеджери. По-перше, більшість зіткнень при обслуговуванні мають значення для клієнта тільки в екстремальних ситуаціях. По-друге, якщо компанією вже досягнутий нижній поріг нормального рівня обслуговування, що примушує частину клієнтів зовсім байдуже відноситися до більшої кількості варіацій наданих послуг, 1 нарешті, по-третє, враження клієнтів від фактичного рівня послуги не піддаються точній оцінці, їм часто дуже важко порівняти пропозицію однієї сервісної фірми з пропозицією її конкурентів. Таким чином, компанії можуть забезпечувати при певних контактах із клієнтами зовсім різний рівень обслуговування і при цьому зберігати рівність у конкурентній боротьбі "[52].