Операційний менеджмент - Михайловська О.В. - 6. Продукти і процеси в контексті операційної стратегії

Вельми цікавим є висвітлення сучасних підходів до інтерпретації понять "товар", "продукт", "продукція", "послуги". Для самостійної роботи над темою студентові рекомендуються розглянути різноманітні класифікації видів послуг і продукції, що представлені у праці Ф.Котлера [86,с.417-446,449-538]. Питання, що стосується технології, яка ототожнюється з домінантою операційного процесу, автоматизації, інформаційних технологій та їх впливу на зміни характеру сучасних операцій і підходів до управління ними, висвітлено у підручнику Р.Чейза, Н.Д. Еквалайната Р.Ф.Якобса [52,с. 114-131]. Слід зазначити, що базовим підручником для засвоєння даного питання є підручник Сумець О.М. [43, с. 143-147].

Слід зазначити, що відбір, проектування й визначення продукту (товару) мають значення для всіх операційних рішень. Операційні менеджери повинні представляти й забезпечувати ресурсами процес розвитку продукту.

Варто запам'ятати, що одне з основних завдань операційного менеджменту полягає в виробленні або вибору системи правил - процедур, які дозволяють забезпечити реальну єдність усіх ланок і підрозділів. Продукт в системі цілей виступає як генератор функціонування й взаємодії всіх елементів операційної системи, ось чому початкове завдання формування операційної системи зводиться до аналізу й проектуванню продукту. Професійна характеристика продукту передбачає, що в якості дисциплінарної матриці використовуються терміни, методи і процедури, які прийняті вданій професійній сфері. Прив'язка загальних принципових положень операційного менеджменту до реального технологічного й організаційного середовища завжди залишає ланки і процеси, не охопленими відомими і апробованими методиками і підходами. Тому будь-яка операційна система містить в собі унікальні й інноваційні процеси. В той же час це не значить, що ці інноваційні аспекти можуть відмінити загальні принципи і підходи [43].

У процесі самостійного вивчення теми важливо сприйняти аналітичний опис продукту.

Аналітичний опис продукту:

Слід зазначити, що процес управляння інформацією завжди породжує ризики операційної системи, пов'язані з можливою втратою суттєвої й дуже важливої інформації.

Абстрактний підхід до людей і проблем вимагає від керівника постійної відповідності продукту і процесу, моделі й реальності.

Вивчаючи тему, студент має усвідомити варіанти побудови операційної системи від продукту та від процесу (43).

Комутанти - це ринкові структури, які орієнтуються на унікальні сегменти ринкового попиту.

Нішева фірма - орієнтується на невеликі, але стабільні за часом сегменти ринкового попиту.

Операційні системи нішевої фірми в стабільних умовах розвитку можуть будуватися від процесу до продукту в тій мірі, в якій фірма виступає як джерело стандартів якості. В інших випадках операційна система частіш за все будується як стандартна - від продукту.

У процесі самостійного вивчення, студенту необхідно звернути увагу на методи взаємозв'язку продуктів та процесів. Необхідно наголосити на тому, що взаємо ув'язка процесів і продукту в ході функціонування операційної системи будується на прямих і зворотних зв'язках. Слід пам'ятати, що фактор зворотних зв'язків при певних умовах може приводити до циклічних процесів в операційній системі, у тому числі й до небажаних. Отже, процес взаємо ув'язки процесів і продуктів передбачає, що всі періодично виникаючі операційні ефекти знаходяться під особливим контролем. Поточна взаємо ув'язка продуктів і процесів передбачає, що небажані коливання мінімізуються або нейтралізуються. Якщо поточна взаємо ув'язка процесів і продуктів не дозволяє тримати параметр в оптимальних межах, необхідна процедура додаткового проектування операційної системи - корекція проекту.

Варіанти побудови операційної системи:

Процес взаємо ув'язки процесів і продуктів є одним із найскладніших завдань операційного менеджменту. Далеко не всі зміни процесів відповідають природі, структурі й якості операційної системи. Ця система передбачає в якості обов'язкової умови мінімальний рівень незмінності основних умов і функцій на протязі певного строку [43].

Слід зауважити на застосування "дерева рішень" в проектуванні й виробництві продукту [54, ст. 112]

"Дерево рішень" - це графічне відображення процесу, яке визначає альтернативні рішення, "стан природи" і їх відповідні ймовірності віддачі для кожної комбінації альтернатив і "станів природи".

Для операційного менеджера "дерево рішень" являє потужний інструмент, через те як воно визначає послідовність рішень з врахуванням аналізу "стану природи", яке виникло з певного середовища, і доступні альтернативи, задані знову ж таки кожним зі "станів природи".

Під "станом природи" ми розуміємо ситуацію, на яку рішення, яке приймається, (той же операційний менеджер) не може впливати або має дуже слабкий вплив.

Альтернатива - це направлені дії чи стратегія, яка може бути обрана тим, хто приймає рішення.

"Дерево рішень", яке застосовується до процесів проектування і виготовлення продукту, є засобом, яке використовується для нових рішень оформлення продукту, а також для широкого ряду інших проблем управління.

Для створення "дерева рішень" при проектуванні продукту операційний менеджер використовує таку процедуру:

1) визначає проблему;

2) структурує "дерево рішень";

3) призначає імовірність до "станів природи";

4) оцінює віддачу для кожної можливої комбінації альтернатив і станів природи;

5) вирішує проблему, обчислюючи очікувану віддачу в грошовому виразі для кожного вузла, "стану природи" . Це робиться шляхом руху назад по вузлах "рішень дерева" (вузол рішення - це рішення, з якого може бути вибрана одна або декілька альтернатив).

Надзвичайно корисним, хоча і дещо ускладненим для сприйняття буде ознайомлення студентів із системою безупинного поліпшення продуктів і процесів [2); [14].

Метод Kaizen (постійних, поступових поліпшень) вперше описаний у 1986 р. у книзі Масааки Імаі як один з найважливіших елементів японського успіху, як фундамент продуктивності і якості, що знайшла згодом поширення в Європі й Америці.

Великі інновації дозволяють здійснювати вражаючі стрибки вперед, однак вимагають технології, що відповідає новітньому рівню знань, і великих інвестицій. На противагу цьому дрібні поліпшення, що дають кумулятивний ефект, можуть здійснюватися кожним співробітником у рамках його повсякденних обов'язків відповідно, до його особистих здібностей. Результати цих поліпшень хоча і мають скромний масштаб, але носять регулярний і частий характер.

Тому Kaizen як постійні, поступові поліпшення перетворився в один з найважливіших інструментів управлінської стратегії. Ця система допомагає використовувати досвід й інформацію, що є в кожного працівника підприємства, у потрібному напрямку. Таку форму збору ідей іноді називають також комплементарними пропозиціями з поліпшення, тобто такими, що забезпечують виконання зобов'язань з постійного поліпшення продуктів і процесів як політики підприємства (фірми).

Слід зазначити, що існує помітне розходження між підприємствами, що заводять "шухляди для скарг і пропозицій" і просто збирають ідеї, і підприємствами, що прагнуть до реалізації пропозицій з поліпшення. Старі методи не мають відношення до управлінської стратегії, розроблені на додаток до інших механізмів. Вони розглядалися співробітниками як додаткові витрати, і керівництву навряд чи варто розраховувати на активну участь працівників у зборі ідей. Пануючий тут принцип можна виразити так: "Співробітникам дозволяється робити пропозиції". Він має двояке значення: якщо хтось робить пропозицію - ніхто не проти, якщо ніхто нічого не пропонує - теж ніхто не проти.

На відміну від цього система імплементарних пропозицій ґрунтується на передумові, що працівник спритний за своєю природою, і тому від нього можна чекати пропозиції яких-небудь ідей. Дрібні поліпшення тут уже не можуть бути просто так відкинуті з дуже простої причини: вони перетворилися в невід'ємний інструмент управлінської стратегії [2].

Оскільки ціль діяльності підприємства полягає у досягненні прибутку, Kaizen -пропозиції повинні бути спрямовані на її збільшення. Оскільки існує два способи збільшення прибутку, то і Kaizen -пропозиції можна класифікувати за двома цільовими напрямками:

* ідеї, що сприяють підвищенню обороту;

* ідеї, що сприяють зниженню витрат.

Підприємство може працювати з низькими витратами, якщо воно ефективне, тобто функціонує без дефектів, перевантажень, непотрібних матеріальних витрат, перебоїв (наприклад, у потоках матеріалів), і якщо воно постійно враховує творчі ідеї, що допомагають максимально знизити витрати. До цієї категорії можуть бути віднесені всі Kaizen -поліпшення, спрямовані на підвищення продуктивності окремого робочого місця. Здебільшого, такі нововведення викликані певними умовами, з якими працівник зіштовхується безпосередньо на своєму робочому місці. Ефект від подібних пропозицій, що орієнтовані на конкретне завдання, як правило, без проблем піддається виміру.

Складніша справа, коли потрібно дати оцінку такому фактору, як зміцнення робочої моралі, якого також можна домогтися за рахунок поліпшень на робочому місці чи у виробничому процесі. І все-таки навіть цей фактор можна непрямим чином виміряти, тому що він теж веде до зниження витрат, підвищуючи мотивацію і продуктивність праці. Однак, при розгляді Kaizen та інших систем безупинного поліпшення продуктів і процесів (СБППП) маються на увазі в першу чергу ті поліпшення, які безпосередньо спрямовані на зниження витрат. Цьому аспекту постійних поліпшень традиційно налається велике значення [2].

Варто зауважити, що розходження між Kaizen -підходом на виробництві і Kaizen -підходом у збуті і сфері послуг полягає у встановлюваних пріоритетах. Для виробничого сектора важливо спростити процеси й уникнути непотрібних витрат матеріалів. У сфері послуг основне значення мають різноманіття, сучасне оформлення, популярність, атмосфера, імідж, відповідний дизайн і т.д. Поліпшення, спрямовані на звуження асортименту і запобігання втрат матеріалів, розглядаються у відділах і фірмах, не зайнятих виробництвом товарі", швидше як погіршення.

Ситуація ускладнюється ще й тим, що поліпшення в сфері послуг спрямовані не на упредметнені предмети такі, як товарів чи устаткування. Тут ми маємо справу із самим складним, що не піддається кількісному опису, елементом -людиною. Тому Kaizen -методи і програми навчання, що постачають працівників необхідними засобами для застосування цих методів, тут повинні бути модифіковані. Не дивно, що, коли поняття ноу-хау було поширене на секторі збуту і сервісу, виникла велика плутанина, у якій необхідно розібратися.

СБППП спрямовані на досягнення наступних 3-х цілей [2]:

1. Розвиток і активізація організаційної структури.

2. Розвиток потенційних здібностей, поліпшення робочих показників.

3. Одержання корисних результатів-матеріальних і нематеріальних. Пріоритетною метою СБППП є орієнтація співробітників на активну

участь. Незалежно посади і функції, будь-який співробітник в змозі вирішувати свої проблеми і вносити пропозиції, якщо він почуває, що в рамках його діяльності основну роль відіграє його власна ініціатива.

По суті, СБППП вимагає усього лише здорового глузду і кваліфікації, необхідної для виконання того чи іншого завдання. Кожен працівник здатний поліпшувати методи і способи своєї роботи. А якщо це так, є можливість задіяти всіх членів організації. Підприємства, що, усвідомлено чи ні, створили в себе систему пропозицій, повинні мати на увазі, що співробітники мають у своєму розпорядженні відповідний потенціал і очікують, що їм буде надана можливість його використовувати. Якщо ж на підприємстві не вірять в існування цього потенціалу, то навряд чи хто-небудь стане утруднювати себе безупинними поліпшеннями.

Друга мета СБППП полягає в розвитку людського потенціал у підприємства. Це завдання може зважуватися в різних напрямках. У будь-якому випадку підприємство повинно спочатку подбати про підтримку вже наявних талантів і здібностей членів організації. Саме вони дозволяють співробітникам змінити статус-кво і домогтися просування вперед.

Kaizen -підхід, як фундамент СБППП дозволяє співробітникам самостійно розробляти і здійснювати поліпшення, не боячись, що їх обсмикають зверху. Іншими словами, Kaizen дає учню шанс перевершити вчителя. Нинішня система навчання орієнтована на виконання нормативів успішності. Kaizen залишає позаду встановлені стандарти і концентрується на нерозкритому потенціалі, що може розвиватися все далі, досягаючи все більш високих рівнів, що є дуже важливим фактором стійкості роботи компанії.

Справитися з поставленим завданням розвитку людського потенціалу на 100% важко навіть кращим фірмам. Проте, верхньої межі успіху не існує, і можна було б допустити, що підприємство здатне вирішити й, скажемо, на 120 чи навіть на 150%. Адже верхня межа визначається, в першу чергу, ініціативою співробітників і їхньою рішучістю досягати поставлених цілей і вирішувати проблеми. Тому що, творчий потенціал є не долею обраних, а здатністю, властивою кожній людині, яку необхідно тільки розбудити.

По-друге, підприємство повинно створити комунікаційні канали між начальниками і підлеглими. Хоча пропозиції виходять від підлеглих, начальство володіє тим механізмом, що робить ініціативу взагалі можливою, і повинно пустити його вхід.

Звичайно, деякі пропозиції співробітників неминуче будуть не відповідати уявленням керівництва. У цьому випадку начальник стоїть перед дилемою. Швидше за все, він відреагує в такий спосіб: "Творча діяльність-це, звичайно, чудово, але...", чи: "Я прекрасно вас розумію, але...". Співробітник же сподівався, що він одержить першокласне відкликання, і пропозиція буде негайно реалізована.

Таку форму конфлікту ні в якому разі не можна вважати негативною. Навпаки, вона дає, відмінну можливість пустити в хід процеси навчання на робочому місці. Обмін думками, який відбувається при цьому, зміцнює відносини між начальником і підлеглим. Пропозиція з боку співробітника є пробним каменем для якості керівництва і толерантності начальника.

Керівники, які думають, що "ми не одержимо нічого, крім дурних пропозицій, тому що в нас на фірмі працюють одні ідіоти", створюють тим самим ситуацію, коли працівники почувають себе неповноцінними. Така позиція часто викликана обмеженими здібностями самого начальника. А якщо цс так, діяльність за пропозиціями швидко висохне.

Основною передумовою для розвитку потенційних здібностей працівника є безупинний потік ідей. Якщо кількість пропозицій, поданих за період часу, незначна, механізм навчання через практику працювати не буде. Як у спорті для досягнення високих результатів необхідні завзяті щоденні тренування, так і співробітник тільки тоді має можливість розвивати свій творчий потенціал, якщо цей потенціал систематично використовується в процесі поліпшень. Тільки в цьому випадку можна розраховувати на якийсь результат.

Третьою метою СБППП є досягнення корисного результату. Пропозиція повинна давати якийсь позитивний ефект, тому що вся діяльність підприємства, в кінцевому рахунку, спрямована на підвищення прибутку. Універсального шляху до гарних результатів не існує. У будь-якому випадку все повинно починатися з активної участі співробітників і розвитку їхнього потенціалу. Обидва елементи є необхідною передумовою Kaizen -системи пропозицій [5].