Стратегічне управління - Дикань В.Л. - 12.1. Призначення контролю

12.1. Призначення контролю

Стратегічний контроль - це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає в спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв'язку.

Головна мета стратегічного контролю - сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів робіт, що виконуються, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.

Потреба в стратегічному контролі обумовлена, з одного боку, правильністю реалізації обраної стратегії та відповідності її поставленим цілям, а з іншого, - відповідності умовам динамічного зовнішнього середовища і забезпечення своєчасної реакції на них.

Контролюється хід виконання заходів стратегічного плану: строки, витрати, якість.

Особливістю саме стратегічного контролю є те, що основні предмети контролю - це зміст стратегій, стан потенціалу підприємства, цілі та місія.

Контрольні операції носять аналітичний та оціночний характер.

Контрольні оцінки є основою для прийняття координаційних рішень, тобто системи управлінських рішень за планами, організацією й стимулюванням учасників стратегічного проекту.

Основними завданнями стратегічного контролю є:

- встановлення контрольних точок оцінки виконання стратегії й визначення для них рівня витрат;

- відведення пріоритету оцінці окупності витрат, а не виконання бюджету при контролі фінансуванні стратегічних заходів;

- проведення оцінки окупності витрат у кожній контрольній точці протягом прогнозованого життєвого циклу продукції.

12.2. Етапи стратегічного контролю

У загальному вигляді процес контролю в рамках підприємства включає наступні етапи:

1) формування системи параметрів, які контролюються;

2) проведення контрольної оцінки;

3) прийняття рішень за результатами контролю. На першому етапі контролю здійснюється вибір складу контрольованих параметрів (стандартів) і визначаються їх фактично досягнуті значення. Ця стадія контролю демонструє, наскільки тісно взаємозалежні функції планування й контролю в рамках управлінської діяльності на підприємстві. Параметри, що піддаються контролю вибирають безпосередньо із цілей планування. При цьому цілі, які можуть використовуватися як стандарти для контролю, повинні відповідати двом основним вимогам.

По-перше, вони повинні використовуватися лише в певних часових рамках, що відповідають періоду розробки плану.

По-друге, параметри, що контролюються, повинні мати кількісний вимір. У цьому випадку в процесі проведення контролю доцільно використовувати показники результативності, які характеризують ступінь досягнення планованих цілей. Використання на практиці таких показників дозволяє керівникам підприємства зіставляти реально досягнуті результати діяльності із запланованими. Однак дане завдання є досить складним, оскільки далеко не всі цілі функціонування і розвитку підприємства можна виразити кількісно. Досить легко визначати показники результативності для таких величин, як прибуток, обсяг продажів, витрати і т.п., які піддаються кількісному виміру. Разом з тим деякі цілі функціонування і розвитку підприємства виразити кількісно не можливо. У цьому випадку доцільно використовувати непрямі показники. Так, наприклад, невелика кількість звільнень на підприємстві може використовуватися як показник результативності при розробці стандартів в області задоволеності роботою.

Однак небезпека застосування непрямих показників полягає в тому, що на них самих можуть впливати зовсім інші фактори, які безпосередньо не впливають на контрольований параметр. Так, наприклад, незначна кількість звільнень на підприємстві може відбивати не високий ступінь задоволеності роботою, а загальний кризовий стан економіки. Інакше кажучи, люди можуть залишатися на даній роботі не тому, що вона їх задовольняє, а тому, що їм досить складно або практично неможливо знайти іншу роботу. У цьому випадку дуже важливо навчитися відокремлювати випадкові фактори від справжніх причин того або іншого явища.

Необхідно відзначити, що неможливість виразити показник результативності кількісно не може і не повинно служити виправданням не встановлення контрольного стандарту взагалі. Не можна ефективно контролювати без показника результативності. Неминучим наслідком відсутності такого показника є управління "із натхнення", що фактично не є управлінням, а представляє реакцію на ситуацію, яка вийшла із-під контролю.

Як свідчить досвід промислово розвинених країн Заходу, ряд успішно функціонуючих підприємств зштовхнулися з досить складними проблемами через те, що їхнє керівництво не встигло встановити показники результативності в таких областях, як соціальна відповідальність і організаційна культура.

Особливо складною для встановлення показників результативності є інноваційна сфера. Дотепер спроби запропонувати підходи до виміру результативності в даній сфері діяльності виявилися практично безуспішними. Традиційними показниками, які застосовуються в цій сфері діяльності, є кількість патентів, публікації, звітів і завершених проектів. Інакше кажучи, вони не дають відповіді на питання: чи служать всі ці патенти, публікації, проекти і т. п. прагненню диверсифікувати діяльність підприємства або проникати на нові ринки.

В останні роки на більшості підприємств промислово розвинених країн широко розповсюдженими показниками, що використовуються в процесі контролю й оцінки результату проведених наукових досліджень і розробок, є "досягнення цілей розвитку підприємства" і "відсоток робіт, прийнятих і схвалених підприємством". Ці показники в сполученні з показниками ефективності виконання робіт у певній мері дозволяють установлювати, що НДДКР не тільки ефективна, але й корисна для підприємства.

На другому етапі процесу контролю відбувається зіставлення фактично досягнутих результатів діяльності підприємства в різних сферах із установленими контрольними стандартами. На даному етапі процесу контролю керівництво підприємства повинно відповідати на запитання: наскільки фактично досягнуті результати діяльності підприємства відповідають запланованим? Крім того, на цій стадії доцільно також проводити оцінку масштабу відхилення від контрольних стандартів. Такого роду оцінка може й повинна бути основою для розробки програми заходів щодо корегування плану розвитку підприємства. Діяльність, що здійснюється на даній стадії процесу контролю, є найбільш важливою частиною всієї системи контролю. Вона повинна полягати у визначенні й оцінці масштабу відхилень від контрольних стандартів.

Разом з тим необхідно відзначити, що на даній стадії важливого значення набуває визначення масштабу припустимих відхилень. У випадку коли обирається занадто великий масштаб відхилень, виникаючі проблеми можуть приводити до досить несприятливого для підприємства ситуацій. І навпаки, у тому випадку, коли масштаб відхилення обирається занадто малим, то система контролю буде дезорганізовувати роботу підприємства й скоріше перешкоджати, чим сприяти досягненню цілей його розвитку. Інакше кажучи, у цьому випадку буде досягатися досить високий ступінь контролю, але процес контролю буде дорогими та неефективним. Типовим прикладом даного факту є така ситуація при якій для ухвалення управлінського рішення необхідно пройти через безліч бюрократичних інстанцій. Багато урядових програм виявляються часто неефективними у зв'язку з тим, що значна частка засобів витрачається на управління нею й на забезпечення належного контролю, а не на реалізацію системи заходів програми. Переваги системи контролю повинні перекривати витрати на її функціонування. Витрати на систему контролю складаються з витрат часу, що витрачається менеджерами та іншими працівниками на збір, передачу й аналіз інформації, а також з витрат на устаткування, що використовується для здійснення контролю, і витрат на зберігання, передачу й пошук інформації, пов'язаної із здійсненням контролю. На підприємстві, якщо прибуток, який виникає при здійсненні контролю, менше витрат на нього, то такий контроль є неекономічним і непродуктивним.

Один із способів можливого збільшення економічної ефективності контролю складається у використанні методу управління за принципом виключення. Зміст цього методу полягає в тому, що система контролю повинна спрацьовувати тільки при наявності помітних відхилень від контрольних стандартів.

Важливим і досить складним елементом другого етапу контролю є оцінка (вимір) результатів діяльності, що дозволить відповістити на запитання: наскільки вдалося дотримати встановлених стандартів? У свою чергу, для проведення такої оцінки необхідно сформувати відповідну інформаційну базу, що є досить дорогою.

Ключову роль у забезпеченні ефективності контролю грає передача й поширення інформації. Для того щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників підприємства як контрольні стандарти, так і досягнуті результати. Такого роду інформація повинна бути точною і доводитися до працівників підприємства в доступній і зрозумілій формі, що дозволить, у свою чергу, приймати обґрунтовані управлінські рішення. Інакше кажучи, необхідно забезпечити ефективний зв'язок між тими, хто встановлює контрольні стандарти, і тими, хто повинен їх виконувати. Більшість труднощів, що можуть виникнути в процесі збору й поширення контрольної інформації, пов'язані переважно з різними комунікаційними проблемами. У той час як частина даних збирається й обробляється за допомогою ЕОМ, більша частина інформації повинна буде оброблятися людиною. Цілком зрозуміло, що присутність людини в процесі контролю пов'язана з можливими перекручуваннями інформації, на основі якої повинні прийматися управлінські рішення. Перекручування інформації може відіграти виняткову роль у тих випадках, коли неминучі суб'єктивні оцінки. Найбільш характерним прикладом цього є спроби оцінки результату праці управлінських працівників.

Заключним етапом другого етапу процесу контролю є оцінка інформації про отримані результати. У багатьох випадках мірою такої оцінки може служити масштаб припустимих відхилень, установлений раніше. Разом з тим в окремих випадках управлінські працівники можуть і повинні давати особисті оцінки та інтерпретувати значимість отриманої інформації. При цьому вони повинні взяти до уваги ризик та інші фактори, які обумовлюють вибір того або іншого управлінського рішення. Мета цієї оцінки полягає в тому, щоб приймати рішення - чи необхідні певні дії, і якщо так, то які?

Третій етап процесу контролю пов'язаний з вибором певної лінії поведінки управлінського працівника - нічого не вживати, усунути відхилення, що виникли, або переглянути контрольні стандарти. Вибір лінії поводження управлінського працівника, при якій не треба нічого вживати, може здійснюватися в тому випадку, якщо зіставлення фактично досягнутих результатів з контрольними стандартами свідчить про те, що поставлені цілі досягаються.

Разом з тим в управлінській діяльності не можна розраховувати на те, що один раз, який відбувся, обов'язково повториться знову. Тому навіть якщо система контролю показала, що в певному аспекті діяльності підприємства все йде нормально, все одно необхідно продовжувати контролювати й оцінювати результати роботи.

У тому випадку, коли має місце відхилення фактично досягнутих результатів від запланованих, необхідно здійснювати корегування вже прийнятих управлінських рішень. Зміст такого корегування полягає в тому, щоб виявити причини виниклих відхилень і домогтися поверненню підприємства до запланованої стратегії розвитку. Здійснення корегування може бути досягнуто шляхом поліпшення значень яких-небудь внутрішніх факторів розвитку підприємства, удосконалення функцій управління або технологічних процесів.

Слід підкреслити, що причиною виникаючих відхилень від обраної стратегії розвитку може стати як один фактор, так і сполучення декількох факторів. Цілком природно, що управлінський працівник перш ніж вибрати певну коригуючу дію повинен оцінити вплив всіх можливих факторів та їх взаємодію. Причому всі підрозділи підприємства так чи інакше взаємозалежні між собою, остільки будь-яка суттєва зміна в одному з них вплине на підприємство в цілому. От чому управлінський працівник повинен спочатку переконатися, що коригувальна дія, яка вживається їм, не створить додаткових труднощів, а допоможе їх вирішенню.

Однак далеко не всі відхилення від контрольних стандартів варто усувати. В окремих випадках самі стандарти можуть виявитися нереальними. З цієї причини контроль може вказувати на необхідність перегляду обраних контрольних стандартів. Причому, як і у випадку з коригувальними діями різного типу, необхідність радикального перегляду контрольних стандартів (убік підвищення або зниження) може бути симптомом проблем, що виникають або в процесі контролю, або в процесі планування.